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Manager en aveugle ?

Pour manager, que ce soit des équipes internes ou des prestataires, on peut se trouver dans deux situations :

Soit on en sait autant, voir plus que l’autre ;
Soit pas ;).

Si on en sait autant que celui qu’on manage, d’une certaine manière, c’est facile. On sait ce qu’il doit faire, comment on le ferait. On saura fixer les objectifs, valider que le travail est fait, et bien fait.

Bref, dans ce cas, on est à l’aise… L’autre peut être moins 😉 : on risque dans cette situation de ne pas vraiment déléguer, de garder le sentiment : « j’aurais mieux fait » et ça se sent…

Et puis, on ne peut pas toujours être dans cette situation. Sinon, ça veut soit dire qu’on sait tout faire (bravo !), soit qu’on se limite, en refusant de travailler sur des sujets qu’on maîtrise moins bien, voir pas du tout.

Donc, fatalement, on va se retrouver à gérer des équipes sur des sujets qu’on maîtrise mal.

On se sent aveugle : comment fixer les objectifs ? Comment savoir si le travail est bien fait ? Comment savoir si le prix proposé par un prestataire est le bon ?

OK, ok, mais il y a une autre question à se poser : pourquoi certains y arrivent ? Et surtout, comment font ils ?

Voici, dans le désordre, quelques éléments de réponse :

D’abord, on doit toujours savoir fixer les objectifs. Effectivement, si a un moment donné on ne sait pas faire ça, c’est qu’on n’est pas prêt pour faire faire le job.

Savoir fixer les objectifs, ça ne veut pas dire savoir faire le travail, ça veut dire savoir mesurer la qualité du travail réalisé.

Exemple, pour la technique :

Je veux un site qui s’affiche correctement sur tous les navigateurs ;

Je veux que toutes les pages s’affichent avec un temps de réponse inférieur à XXX ms ;

Je veux …

Ce sont bien des objectifs, qui pourront être vérifiés, et qui sont important pour la réussite du projet.

Autre règle : il ne faut pas être complexé par rapport à son « incompétence ». On doit être à l’aise, avec le fait de gérer des équipes qui en savent plus que vous. Au contraire, on doit valoriser ces équipes, qui en savent tant…

Par contre, on doit se mettre en phase sur un langage commun. Un gars qui, pour expliquer la non atteinte d’un objectif, vous donne une explication incompréhensible ne joue pas le jeux. C’est à vous de lui dire que vous comprenez pas la réponse, et à lui de s’adapter.

Enfin, nécessairement, il faut « trianguler », croiser les informations.

Exemple : vous faites faire par une société un développement. Il est indispensable de faire faire plusieurs devis.

C’est un point délicat mais important :

Délicat parce que les devis peuvent être complètement différents, avec des budgets très éloignés, sans qu’il y ai arnaque.

Donc, cette approche peut être déstabilisante.

En fait, il faut rester zen, et creuser pour comprendre.

Une société ne vous donne pas d’explications claires ? C’est mauvais signe pour la suite, cela montre son incapacité à s’adapter à vous.

Bref, que ce soit un prestataire ou une personne en interne, la règle est simple : on doit se comprendre.
Donc, « l’autre » doit être fort dans son domaine, mais en plus, il doit être capable de communiquer clairement avec vous.

Bon, à suivre probablement dans d’autres billets, il est tard 😉

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La méthode de Steve Jobs pour franchir les ruptures !

Je regardais l’autre jour dans le train l’excellent film de Guy Kawasaki : The Art Of Start :

Le gars a bossé chez Apple, il était « chief evangelist » pour le mac.

Il explique que, chez Apple, quand il y a travaillé, il y avait deux équipes :

L’équipe Mac : nouvelle, elle avait toute l’attention de Steve Jobs. Ces gars là avaient tous les droits : voyage en première, boissons à volonté, et pleins d’autres privilèges, dont bien entendu l’immense honeur d’être « couvé » par Steve Jobs himself.

L’équipe Apple II : ils étaient dans les « vieux » bâtiments, pas tellement considéré… Ils n’avaient même pas le droit d’entrer dans le batiment des équipes Mac !

Pourtant, comme le dit Guy Kawasaki, ce sont eux qui font tourner la boutique à ce moment là ! Le mac n’est pas encore en vente… Donc, Apple vit entièrement sur les revenus de l’Apple II.

Tout cela est terriblement injuste !

Mais quand on y réfléchi, cela traduit la force de steve Jobs : avec un gars comme ça, la boite ‘ne se prend pas les pieds’ quand il y a une rupture à surmonter.

Pour bien des boites, franchir une rupture est quasiment impossible (voir mon billet sur Kodak par exemple).

Guy Kawasaki nous explique, avec cette anecdote, que Steve Jobs sait gérer ces situations !

Ne pas se tromper d’objectif

Quand on monte une boite, il est sain de « faire le ménage » dans ses objectifs.

Quand j’ai monté ma première boite (Wokup!), ce n’était pas le cas du tout.

J’avais depuis bien longtemps une envie profonde d’entreprendre.

J’avais même poussé plusieurs idées… Je m’était par exemple acheté un NeXT dans les années 90 pour développer un logiciel de bases de données objet… J’ai eu la chance de pouvoir revendre mon NeXT quelques jours avant la fermeture de NeXT France…

Bref, revenons à nos moutons : l’objectif.

Donc, quand j’ai monté Wokup, j’avais une très grande envie de monter une boite. Mais pour quelles raisons ?

Je dois avouer qu’à l’époque, mes motivations n’était pas claires : volonté d’indépendance à l’évidence. Volonté de changer le monde… Mais après ? Je ne savais pas trop, et j’étais en particulier pas très clair sur les aspects développement de l’entreprise, ni sur les objectifs financiers.

En fait, avant la création, je ne me projetais pas tellement au delà de la création… Bref, mon principal objectif était de monter une boite, comme si c’était une fin en soi !

Plus tard, j’ai rencontré un gars, qui fait de la formation, et avec qui j’ai pas mal discuté. Il m’a dit que ce cas était en fait assez classique. On se trompe d’objectif, on ne se projette pas au delà du premier obstacle. Résultat, quand cet obstacle est franchi, on est dans le grand vide.

Le choc a été violent quand le marché c’est retourné (2001…) : j’ai du réduire les effectifs, licencier. Fini le rêve : une boite doit gagner de l’argent !

Aujourd’hui, j’ai toujours envie de changer le monde… Mais j’ai bien appris ma leçon : mon premier objectif est de faire une boite qui gagne de l’argent.

Management : l’art de la décision

S’il y a bien quelque chose qu’on attend d’un manager, c’est bien ça : qu’il prenne des décisions, qu’il tranche !

Au delà de ce qu’on attend du manager, c’est bel et bien l’avenir de la société qui est en jeu.

Maintenant, décider, c’est vraiment un art.

D’abord, passons par la case « critique » : c’est la plus facile 😉

Il y a ceux qui ne décident pas : « on verra plus tard », ou alors qui prennent des décisions qui n’en sont pas : « je décide que nous allons étudier la question » ;

Il y a ceux qui décident, mais trop rapidement, à l’emporte pièce. Résultat, les décisions ne tiennent pas la route. En général, on peut mettre dans la même catégorie ceux qui changent d’avis trop rapidement, trop facilement. En un mot : les girouettes : un jour blanc, le lendemain noir.

Il y a ceux qui cherchent le consensus à tout prix.

Il y a ceux qui mettent en place des processus pour sa rassurer.

Il y a ceux qui mettent en place un système démocratique…

Bon, voilà, il y a pleins de mauvaises méthodes….

Mais comment bien faire ?

Les fondamentaux (les points sur lesquels je suis sûr de ne pas me tromper) :

Ecouter, prendre les avis des uns et des autres, à tous les niveaux, en interne comme en externe ;

Prendre du recul, et ne pas décider à chaud. En tout cas, moi, je ne décide pas en « live » (pour des points important, on est d’accord).

(j’avais déjà évoqué ce sujet dans ce billet).

Partage du capital : 50 / 50 ?

Quand on crée une entreprise, un élément « structurant » comme on dit, c’est la répartition du capital initial, entre les fondateurs.

Il y a une configuration bien particulière : le cas ou deux fondateurs créent une boite, en estimant qu’ils sont à égalité, et qu’ils décident de partager de manière équitable le capital : 50 / 50.

Il parait que ça peut marcher. On me parlera du groupe Accor, avec le célèbre tandem (Paul Dubrule et Gérard Pélisson). La légende dit qu’ils ont tout partagé. Je ne connais pas la réalité qui se cache derrière…

Le modèle peut faire rêver :

On partage tout, on décide à deux, …

Je dois vous le dire tout net : je pense que c’est une douce utopie, et à mon sens, c’est le plus mauvais modèle qui soit.

Évidement, quand tout va bien, ça roule.

La question intéressante, c’est ce qui se passe en cas de crise, quand il faut prendre des décisions délicates.

Je pense qu’une entreprise, comme un navire ou un avion ne doit être piloté que par un seul capitaine.

Si ce capitaine est un bon dirigeant, il saura écouter les avis de chacun.

Mais le modèle ou les deux dirigeants doivent se mettre d’accord est une bien mauvaise idée, parce qu’elle pousse au consensus en cas de crise. Et qui a dit que le consensus était la meilleure des solutions ? Si cétait le cas, nos grands groupes seraient très bien gouvernés ;).

Maintenant, il faut dissocier la valeur qu’on a au capital et le pouvoir. Si vous êtes dans la situation ou vous estimé avoir équitablement monté la boite à deux, vous pouvez monter un deal ou vous aurez, en cas de revente, un montant égal, mais ou pendant le chemin de la construction, l’un des deux aura plus de parts. On peut faire ça avec par exemple un plan de stock options pour celui qui a moins de parts. Il peut actionner ses stocks options au moment de la revente et ainsi revenir à l’équilibre.

Encore une fois, ce qui me semble tout à fait fondamental, c’est qu’il n’y ai qu’un seul patron.

Présenter son offre en se comparant à la concurence ?

Vous avez vu la présentation de Steve Jobs au WWDC ? A son habitude, il n’hésite pas à comparer ses produits aux produits concurrents :

Steve Jobs compare son iPhone 2 avec d'autres smartphones du marché, et explique que le siens est beaucoup mieux, beaucoup plus rapide...

J’avais regardé il y quelques jours, sur Plein écran, la présentation de Bose par Mr Bose himself.

Mr Bose himself explique sa vision de l'entreprise.

Chez Bose, il est interdit de dénigrer la concurrence. C’est même une faute professionnelle, et Mr Bose explique qu’il a du virer un commercial qui faisait ça.

Pourquoi ? Bose explique que ces produits doivent être les meilleurs, et qu’on doit se différentier grâce à la qualité intrinsèque de ses produits, et non en dénigrant les concurrents.

Deux grands patrons, et deux méthodes très différentes. Intéressant, non ?

Le challenge du passage à l’échelle pour le e-commerce

Vous avez démarré dans un garrage.

Le site a éyé développé par votre cousin, les produits, vous aviez un copain qui vous aidait à trouver les bonnes affaires…

Bref, vous avez commencé en bricolant, comme tout le monde, mais voilà, vous avez plutôt réussi.

Mois après mois, le nombre de visiteurs entrant n’a fait qu’augmenter, et mécaniquement, les ventes ont suivient.

Maintenant, la gestion « à la main » pose problème. avec la quantité de commandes à traiter par jours, il devient de plus en plus difficile de garder la même qualité de service.

Pour un e-commerçant, le passage à l’échelle est toujours très délicat à gérer. On ne voit pas le truc venir, on gère le quotidien, et puis d’un coup, vlam, on se rend compte qu’on est dans une situation très risquée :

Les processus ne sont pas à la hauteur ;
Le système informatique est fait de bric et de brocs, et n’est pas non plus très rassurant ;
La relation avec les clients, hier si forte, devient plus difficile à gérer : simplement, vous ne pouvez plus connaître tous les clients…

On s’en rend compte d’un coup, parce qu’un client vous ‘renvoie’ les difficultés à tenir les engagements, ou parce qu’un bug du système, qui semble anodin, se révèle en fait beaucoup plus long à traiter que tout ce qu’on avait imaginé…

Ces ruptures peuvent arriver, à plusieurs phases du développement.

Elles sont pratiquement inévitables, parce que « la vie n’est pas un long fleuve tranquille » et qu’il est pratiquement impossible de tout faire évoluer « au fil de l’eau ».

La différence se fera sur votre capacité à surmonter l’epreuve.

Pour la plupart des e-commerçants, il faut se débrouiller avec finalement peu de moyens d’investissement, parce que les marges sont faibles, et qu’il est donc difficile de constituer un trésor de guerre.

Hors, changer les processus, un système informatique, celà coûte cher…

Pas de recette miracle ! La réponse est à tous les niveaux :

Recruter une bonne équipe est probablement l’élément le plus important pour « passer les bosses ».
Bâtir un système informatique de qualité, et gérer son évolution, est également un élément clé. On est d’accord, tout système informatique à une durée de vie finie. Mais un système bien pensé, bien évolutif, pourra durer deux fois plus de temps. Je me souviens de cet excellent DSI, me disant que son succès venait de sa capacité à anticiper les demandes. Oui, un bon informaticien voit un cran plus loin que la demande immédiate.
Anticiper…

Facile à dire…

Dans la pratique, on est pris sur tous les front. Ces passage à l’échelle sont toujours des moments délicats, qu’on doit réussir, au risque de perdre du terrain face aux concurrents !

Les bonnes résolutions que je ne tiendrai pas

Régulièrement, je me dis qu’il faut que je change, que j’améliore mes méthodes de travail.

Il faut que je sois plus productif, plus efficace… Vous voyez ?

Alors, je prends des résolutions :

Ne plus passer des heures, hypnotisé devant des centaines de flux RSS.
Ne plus traiter les mails dès qu’ils arrivent. Fixer un créneau horaire, pour chaque chose, et donc se dire que je traiterai les mails à une heure donnée.
Etre un peu plus distant par rapport à l’Instant Messaging. Peut être même laisser tomber l’instant messaging ? C’est un outil hyper productif (je peux dialoguer avec 5 personnes en même temps), mais très déstructurant.
Organiser mon temps : se fixer des plages, pour telle ou telle activité, et s’y tenir !
Se fixer des objectifs, à moyen terme, court terme. Par exemple, fixer les objectifs le lundi pour la semaine.
Suivre l’avancement des objectifs !
Améliorer mon hygiène de vie, comme par exemple me préserver plus de temps pour le yoga : le yoga me fait vraiment du bien, mais qu’est-ce que je m’emm… pendant les scéances !

Il y en a sans doute encore pas mal, de ces résolutions, que je prends régulièrement, et que je ne suis pas.

Alors, peut être une dernière résolution, peut être la plus importante :

M’accepter comme je suis !

Mister Franck Perrier

Fransk Perrier Cela fait maintenant un petit bout de temps qu’on se connait avec Franck.

Franck est un vrai entrepreneur. Après avoir dirigé Corbis, Franck a monté Eyeka.

Aujourd’hui, Franck prépare la suite…

Franck vient du monde des médias, et connait par cœur les deux mondes : celui des médias dit traditionnels et Internet.

Discussions passionnante, forcément, sur les projets, la vision du future de l’Internet, l’entrepreneuriat…

On partage en particulier avec Franck une certaine vision du management, faite d’écoute, de respect des personnes, mais également de leadership.

UPDATE 22 04 – 8h30

Franck est au Web 2.0 Expo et nous promets un compte rendu détaillé sur son blog.

L’art de prendre la bonne décision

Billet dans la série management donc…

A mon sens, il y a deux points particulièrement difficiles dans le management : le recrutement et la prise de décision.

Décider !

Un manager doit décider. On dit souvent qu’il vaut mieux une mauvaise décision que pas de décision du tout.

Je ne suis pas sûr d’être d’accord. A mon sens, une décision mal prise ne vaut pas grand chose. Donc, je pense que comparer « mauvaise décision » et « pas de décision », c’est un peu comparer la peste et le choléra ;).

Pour moi, les difficultés sont :

Effectivement, prendre des décisions ;
Les prendre de manière à ce qu’elles soient acceptées par l’équipe (a quoi ça sert de décider si la décision n’est pas vraiment acceptée, et donc pas bien mise en œuvre) ;
Ne pas changer tous les jours, ne pas être dans le mode « le dernier qui a parlé fait changer la direction » ;
Ne pas forcément prendre la décision correspondant à l’avis du plus grand nombre. Je suis complètement convaincu qu’une entreprise n’est pas une démocratie : le processus de décision ne peut pas être un vote !

Il me semble que la clé passe par plusieurs points :

Prendre du recul, et ne pas décider trop vite. Bien être sûr d’avoir tous les éléments pour décider.
Prendre le temps de recueillir l’avis des personnes concernées. Comme évoqué plus haut, ça ne veut pas dire qu’on va faire ce que veut la majorité, mais c’est dire clairement : « votre avis m’intéresse, avant de décider, j’ai besoin de votre point de vue ».
Il ne suffit pas de prendre l’avis des équipes. Si on leur demande leurs avis, et qu’on ne fait pas de feed back, qui montre que l’avis des équipes a été vraiment écouté, c’est presque pire que de rien demander du tout (« ils nous demande notre avis, mais ne nous écoute pas vraiment »).

Il y a les cas simples, qui ne sont pas très intéressants ;). Par exemple, si tout le monde est d’accord, y compris celui qui doit prendre la décision, c’est trop facile.

Les cas plus compliqués, c’est bien évidement quand le décideur a un avis, qui n’est globalement pas partagé par la majorité des équipes.

Comme je l’ai déjà dit, c’est tout à fait normal, possible.

Si on reprend : on expose la question et les alternatives, on recueille les avis, on pèse le pour et le contre, on décide, et on communique sur cette décision. Ensuite, il faut être inflexible : la décision est prise, on doit s’y tenir (« se soumettre ou se démettre » comme on dit).

Tout l’art est donc dans la communication suite à la décision.

Mon conseil est de reformulé les avis des uns et des autres, pour bien montrer qu’on a bien écouté.

Ensuite, on donne le choix qui est fait, en justifiant ce choix (vision stratégique, analyse de faisabilité, …).

Voilà, c’est mon avis, mais je sais qu’il y a d’autres manières de faire. J’en parlais à un amis, chef d’entreprise, qui me disait que lui ne discutait pas les choix stratégique avec les équipes. Il pense que cette discussion est déplacée, déstabilisante pour les équipes. On attend du chef qu’il prenne les décisions, point.

Il me disait également que ça n’empêchait pas la discussion, puisque les gars malin de l’équipe pouvaient tout à fait envoyer des mails, avec des propositions, des suggestions, … et donc infléchir, ou tout au moins tenter d’infléchir les décisions…

Et vous, comment vous prenez vos décisions ?