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Derrière l’agilité, la brutalité

On loue souvent l’agilité d’une entreprise, sa capacité à changer de modèle, rapidement.

Apple a commencé par encourager le développement de distributeurs.

Ce sont des boites indépendantes, qui ont choisi de distribuer les produits d’Apple.

Comme Apple a un égo un peu sur dimensionné, il fallait plutôt montrer pâte blanche pour faire partie du club des revendeurs, et ne pas trop vendre autre chose.

Mais voilà, le vent à tourné.

Apple a décidé d’ouvrir ses propres magasins.

Du point de vue d’Apple, c’est objectivement une très belle évolution : agile, intelligente, efficace.

Pour les revendeurs historiques, c’est la panique.

J’imagine que cette évolution est vécue comme une véritable trahison : le fournisseur d’hier devient le concurrent implacable d’aujourd’hui, et en plus, le fournisseur partial, qui favorise les boutiques maisons.

La vie industrielle est cruelle et injuste !

Faire ce qu’on fait de mieux

Je discutais l’autre jour avec un artisan patissier très réputé.

Je lui ai demandé s’il travaillait à de nouvelles créations.

Il m’a expliqué que, comme sa boite grossie, il doit maintenant travailler sur les aspects management, organisation.

Je me suis dit que c’était dommage (je lui ai dit d’ailleurs) : au niveau management, il n’est pas là ou il crée le plus de valeur.

Cela pose la question de l’organisation de l’entreprise, et l’optimisation du rôle de chacun.

Beaucoup de personnes sont finalement assez polyvalentes.

Mais le maximum de valeur est créé en mettant la personne là ou elle est vraiment au top.

Ca à l’air évident comme ça… Mais ce n’est pas si fréquent que ça, ni si facile !

Steve Jobs à par exemple délégué l’opérationnel d’Apple à Tim Cook, pour ce concentrer sur la création de nouveaux produits.

On dit que Mark Zuckerberg a délégué la gestion opérationnelle de la boite, pour se concentrer sur le produit, et même pour continuer à programmer (ce qui pose d’autres problèmes…).

Alors, c’est quoi la chose que vous faites le mieux ?

Et c’est quoi ce que vous faites réellement ?

Exit

Quand on crée une startup, on doit être schizophréne.

On doit en même temps construire, avoir l’âme d’un bâtisseur, voir loin.

Et dans le même temps, on doit penser à « la sortie ».

Pourquoi ? Parce que si on fait venir des investisseurs, il faut leur ménager une sortie.

Eux, ils viennent pour gagner de l’argent.

Et ils gagnent de l’argent en revendant les actions qu’ils ont achetés.

C’est donc ce qu’on appelle la sortie, l’exit strategie.

En fait, la sortie, c’est assez simple : soit on revend la boite, soit on l’introduit en bourse. Dans les deux cas, les investisseurs revendent leurs actions.

Dans 90% des cas, la sortie, c’est en fait un rachat par un industriel.

La sortie est plus ou moins réussi.

Pour les investisseurs, et c’est normal, le critère clé, c’est la valo (valorisation) de la sortie.

Les investisseurs sont venus à une valorisation donnée (disons 5 M€ par exemple) et ils gagnent de l’argent en fonction de la valeur de rachat. 10 M€ de rachat, et ils font X2, 20M€ et ils font x4, …

Pour les fondateurs, et pour l’équipe, c’est différent. Bien sûr, l’argent est également un critère, surtout pour les fondateurs, mais la « logique » de l’acquisition est également un facteur : l’équipe va-t-elle continuer ou va-t-elle être disloquée ? La boite acheté va-t-elle pouvoir se développer, ou est-ce un achat pour « dépecer la bête » ?

Bon, après, il y a la communication.

Au niveau communication, il faut bien le dire, on est bien souvent dans le « story telling ».

Dans la réalité, c’est pas toujours aussi rose ;).

Après, c’est normal de positiver : une startup, c’est une aventure, et même si la sortie n’est pas celle dont on rêvait, c’est normal, c’est même très bien, de voir les aspects positifs, le chemin parcouru, les étapes réussies.

La valeur de l’immatériel

J’avais été choqué, je dois le dire, lors d’une réunion de « représentants de l’industrie numérique française », d’entendre les bonnes blagues du genre :

Nous, on a de bons business models, on n’est pas comme certains…

ça m’a chauffé, parce que je me dis qu’en France, en europe d’ailleurs, on est plutôt en retard sur cette nouvelle économie numérique.

Ce n’est pas en France qu’aurait pu naître Google, Youtube, Facebook…

Et au lieu de se poser la question, de se demander comment faire pour entrer dans cette course, on est là, a la « ramener » parce que nous, monsieur, on a tout compris, on sait ce que c’est que gagner de l’argent.

J’ai écouté sur France Culture (ok, en fait ma femme a écouté, et m’a dit d’écouter 😉 ) une émission qui parle du rachat d’Instagram par Facebook, et je me suis dit : « ouf, enfin on ne dit pas n’importe quoi ».

Vous pouvez écouter l’émission ici :

Exemple de phrase qui m’a plu :

Mark Zuckerberg est probablement la personne au monde la mieux placée pour avoir une idée de la valeur d’un média social.

Le résultat net de Facebook, c’est un milliard de $ l’année dernière. C’est plus que Bouygues, par exemple.

Zuckerberg c’est battu, au début de Facebook, pour que le modèle économique ne soit pas trop vite mis en place sur Facebook. Et l’histoire lui a donné raison.

Google : les fondateurs pensaient, au début, gagner de l’argent en vendant le moteur de recherche aux entreprises… Heureusement qu’ils ont changé de business model ;).

Bref, certaines boites doivent pouvoir se développer sans avoir une idée claire sur le business model.

Si en France on ne comprend pas ça, et bien c’est simple, ce n’est pas chez nous que ces boites se développeront, tout simplement.

Alors j’espère que le nouveau quinquennat qui va commencer dans quelques semaines verra l’accélération de la France sur ces nouveaux modèles 😉

Bon, je parle de tout ça, mais cela ne me concerne pas directement : j’ai pour ma part toujours fait des boites qui ont un modèle plus classique : vendre un produit ou un service, en B2B. Mais c’est pas une raison 😉

Le blues du blogueur

Cela fait plus de 5 ans maintenant que je tiens ce blog.

Ecrire si régulièrement est plus ou moins facile.

En temps normal, c’est plutôt facile 😉

Mon secret : j’ai comme un processus qui tourne en tâche de fond, la journée, et qui me permet d’identifier un sujet pour la news du jour.

Comme mon travail , c’est le conseil en e-commerce, je me trouve forcément confronté à une idée, un problème, qui fera un « bon petit article ».

Donc, quand ça coince, c’est que c’est « dans ma tête ».

En ce moment, par exemple, je publie un peu moins régulièrement.

Pourquoi ? Je vais vous dire la raison, au fond : j’ai un secret que je ne peux pas (encore) partager avec vous.

C’est finalement assez normal : un truc qui m’occupe pas mal en ce moment, j’aimerais pouvoir échanger avec vous dessus. Je le ferais d’ailleurs dès que je pourrais, mais c’est trop tôt…

Ceux qui me connaissent bien n’auront pas de mal à savoir de quoi il s’agit…

Ah, que de mystère !

Bon, au niveau planning, je devrais pouvoir vous en dire plus d’ici quelques mois. Septembre je pense.

C’est long ? Pas plus que la sortie de l’iPhone 5 😉

D’ici là, je vais continuer, avec des articles liés au conseil en e-commerce, et tous autres sujets liés de près ou de loin au e-commerce !

A suivre.

Quelques notes sur la bio de Steve Jobs

J’ai lu, il y a quelque temps maintenant, la bio de Steve Jobs.

Voici, dans le désordre, ce qui m’a marqué :

Je savais que Steve Jobs avait mauvais caractère, qu’il était capable de s’emporter en réunion.

J’ai découvert qu’il était carrément caractériel, capable de pleurer, d’humilier, de crier… Bref, un gars bien loin de toutes idées de « management positif ».

Cela fait se poser la question de la mesure de la qualité, de la performance d’un manager. Comme je l’ai déjà dit, il me semble que le critère clé, c’est la réussite de la boite. Si on s’en tient à ce seul critère, Steve Jobs à 10/10. Pourtant, c’est probablement quelqu’un pour qui je n’aurais pas pu travailler…

Autre point : la « tactique » qu’il a utilisé, pour reprendre les reines d’Apple m’a impressionné :

Apple rachète NeXT, pour sortir un nouvel OS.

Steve Jobs commence par prendre un role plutôt light, mais place des hommes à lui aux postes clés.

Il jette négligemment des peaux de bananes sous les pates du PDG de l’époque, de manière à bien convaincre les administrateurs, que l’actuel PDG était nul.

Quand le conseil d’administration s’en convainc, et le dégage, Steve Jobs commence par sembler non intéressé par le poste de PDG… Il laisse les administrateurs venir « pleurer » pour qu’il accepte ce rôle.

Quand il se dit prêt à un essai, il soumet une première décision au board. Comme celui ci tergiverse, il leur demande simplement de … partir : il demande un changement de l’ensemble du board !

Sa tactique est donc parfaitement clair : il a appris, de son éviction d’Apple, quelques années plus tôt : pour pouvoir manœuvrer, il a besoin d’avoir un contrôle sur les équipes, mais également d’avoir des hommes de confiances au board.

Morale et business ?

Commençons par une petite histoire :

Je discutais avec un gars, rencontré par hasard.

Il m’explique qu’après des études de commerce, il travaille pour un grand cabinet d’audit.

C’est un bon moyen pour avoir une bonne expérience, avant de se lancer.

Il m’a dit avoir audité en particulier une boite, qui l’a particulièrement impressionné.

Le business de la boite, c’est de réaliser des sites web, pour les pros.

En fait, je connais déjà cette boite, on m’en avait déjà parlé.

Ce sont des gens qui proposent l’offre suivante :

Ils vous propose un site « pro », pour quelques centaines d’euros… par mois, sur 4 ans.

Bon, mettons que vous payez 300 € par mois, 300 * 48 = 14 400 € quand même.

Et pour avoir quoi ?

Un site assez basique, constitué de quelques pages, même pas forcément dynamique.

Bref, un tel site, ça se développe pour 1000 €, 3000 € grand maximum.

Alors, comment font ils ?

Ils font du phoning : ils épluchent les pages jaunes, appellent toutes les boites, et propose le deal magnifique : votre site, en ligne avec tout un tas de pages plus supers les une que les autres, et tout ça, tout ça pour rien du tout : pour 300 € (tous les mois pendant 4 ans).

Ce qu’ils ne disent pas, c’est que le nom de domaine sera réservé par leurs soins, et leur appartiendra.

Ils ne disent pas non plus que ce qu’ils vendent, ça ne vaut surement pas 14 400 €.

Bref, ces gens là abusent de l’ignorance de leurs clients.

La gars qui me parle de la boite me dit : Ah quelle belle boite. Les clients payent pendant 4 ans, la marge est énorme, et en plus le nom de domaine n’appartient même pas au client, qui est donc coincé pour la suite.

C’est « marrant » parce que moi, une boite comme ça, ça ne me fait pas rêver du tout…

Je n’arrive pas à croire que se soit possible de se développer en arnaquant ses clients.

Je n’arrive pas à croire ce que mes sens me montrent : qu’on peut très bien développer des boites bien prospères, dans la durée, et n’avoir aucune morale. Les meilleurs exemples pullulent… Monsento, qui vend des produits très dangereux, depuis plus de 100 ans, qui prétend protéger la planète, et qui se porte très bien, merci pour eux. PIP et ses implants mammaires, à base de produits parfaitement inadaptés mais bien moins couteux (bon, au final, ça leur a pas réussi, mauvais exemple), …

Donc, contrairement à ce qu’affirment certain, il faut se rendre à l’évidence : une entreprise peut être parfaitement amorale, et très bien réussir.

Autre question alors : une entreprise morale peut elle réussir ?

Oui, bien sûr, et heureusement !

Bon, dans certains cas, elle se bride…

En fait, voilà la réponse à cette question : il n’y a pratiquement pas de relation entre le business et la morale. Le business est a-moral, « a » étant le « a » privatif. Ces deux notions ne sont que très faiblement couplées.

Pour ma part, je préfère développer des business en phase avec ma morale.

Ce n’est peut être pas la meilleure façon de se développer, mais c’est certainement indispensable pour mon équilibre personnel ;).

Le vrai coup de génie de Steve Jobs

Steve Jobs a réussi pas mal de choses dans sa vie d’entrepreneur.

A la fin de sa vie, il a quand même fait très fort, avec la gamme des Mac complètement revue, l’iPod, l’iPhone, puis enfin l’iPad.

Mais la chose qui, personnellement, m’impressionne le plus, c’est ce qu’il a réussi à faire un peu plus tôt : l’iMac.

Reprenons :

On est dans les années 1997.
Apple va mal.
Les ventes sont en chute libre.
Apple n’a pas su se réinventer, le système d’exploitation de l’époque est vieillissant.
La boite est proche du gouffre, avec presque plus d’argent dans les caisses.
Les équipes sont, on l’imagine sans peine, démotivées.

Apple décide donc de racheter NeXT, pour recréer un nouvel OS.

Steve Jobs reprend donc les reines à ce moment là, mais le challenge est énorme.

Comment sortir une boite d’une telle ornière ?

Autant quand on est dans une dynamique de conquête, de succès, on voit bien comment faire.

Mais là : problème de produit, de R&D, d’image, de cash…

Et bien le tour de magie, c’est l’iMac.

Il ne peut pas attendre le nouvel OS.

L’innovation sera donc principalement centrée sur le design : faire du neuf avec du vieux !

Et ça a marché : l’iMac n’avait rien de révolutionnaire. A l’intérieur, c’est un Mac, avec un OS d’ancienne génération.

Mais le design plait, le marketing d’Apple se remet en marche, et hop, ce « bonbon acidulé » se vend comme des petits pains !

La suite, on la connait : l’argent collecté par ce magnifique coup a permis de financer toute la suite de la saga : le nouvel OS, puis toute l’aventure iOS.

Quel talent !

Une rupture ? Quelle rupture ?

Ce billet est la suite de David contre Goliath, ou comment une startup peut réussir contre de bien plus grosses boites.

L’un des facteurs est d’être sur un marché en rupture.

Ok, mais c’est quoi une rupture ?

Ruptures technologiques

En premier, on pense aux ruptures technologiques : le numérique, le téléphone mobile, l’écran plat, la photo numérique, …

C’est vrai qu’il y a pas mal de ruptures dans ce domaine là, et il y en a encore pas mal à venir (comme l’appareil photo sans mise au point).

Mais, finalement, ce n’est pas là ou il y a le plus de startup.

Par exemple la photo numérique a surtout réussi à Canon, Nikon, Sony, … Donc, pas vraiment des startups ;).

Ruptures d’usages

Le numérique, Internet permettent de nouveaux usages.

Les réseaux sociaux sont un très bon exemple.

Cette révolution des usages, de nos habitudes, créent de très nombreuses opportunités, et de très nombreuses startups se positionnent sur ces nouveaux usages.

Rupture commerciale

Bon, pas la peine de tourner autour du pot 😉 : je pense en particulier au e-commerce.

Il ne s’agit donc pas d’une rupture technologique a proprement parlé.

Cela ressemble fort à la VAD (Vente à Distance).

Mais, tout le monde l’a bien compris (ou devrait l’avoir bien compris) : c’est un vrai nouveau canal de vente, avec ses règles spécifiques.

La guerre Compaq / Dell est a mon sens un excellent exemple : Compaq était riche, innovant, avait une marque fantastique, une R&D puissante.

Dell a écrasé tout ça, avec « uniquement » une rupture dans la logique commerciale, sans innovation technologique.

Rupture sur le prix

Je ne sais pas quel est le meilleur titre : économique, ou « pricing ».

Bref, l’idée, c’est de bouleverser un marché avec une approche « prix » en rupture complète avec ce qui se faisait.

L’exemple marquant est la diffusion d’une offre logicielle en open source :

Face aux acteurs qui vendent des licences, d’autres acteurs attaquent le marché « par le bas » en proposant un produit gratuit, avec accès au code en prime !

En guise de conclusion

J’ai été marqué par la difficulté qu’on les entreprises à réagir face à une rupture.

Prenez la dernière catégorie : la rupture sur les prix.

On se dit : ce n’est pas une vrai rupture. C’est tellement facile de changer ces prix.

Et bien la réalité, la pratique montre que c’est pas si facile que ça !

De minuscules choses agissent dans l’entreprise pour freiner les changements.

Et puis, c’est affreusement difficile, pour des managers, de se dire : « le truc qu’on vend, et qui nous fait vivre, tous, on va maintenant le donner ».

Réussir sa startup – David contre Goliath

Pourquoi une startup peut battre de grosses sociétés ?

Comment est il possible qu’une petite boite puisse réussir là ou une grande boite échoue ?

L’entreprise bien établie a tout : argent, équipes, marque, réseaux commerciaux en place, …

La jeune entreprise n’a pas grand chose : peu d’argent, petite équipe, une marque inconnue, et un réseau de distribution inexistant, ou embryonnaire.

Alors, pourquoi la petite entreprise peut réussir ?

Par quelle magie peut on réussir alors qu’on n’a aucune chance de son côté ?

En fait, plusieurs facteurs peuvent jouer en faveur de « David ».

Un premier facteur est une meilleure adaptation à l’environnement.

Cela veut dire que la petite boite a beau être bien plus petite, elle est (ou doit être) bien plus adapté à l’environnement que la grosse boite.

Ce que j’essaie de dire, c’est qu’une startup a (éventuellement) une chance de réussir seulement si son secteur est en rupture, quelque soit la rupture : technologique, commerciale, …

La grosse entreprise est un peu comme un gros navire. elle peut changer de direction, mais ça demande du temps, beaucoup d’énergie, et un rupture, c’est toujours un challenge pour une grosse boite.

Le deuxième facteur est donc le temps : « David » doit aller vite, et sa « légèreté » doit l’y aider.

Enfin, le troisième facteur est la focalisation : la grosse entreprise, avec le temps, c’est diversifié, sur plusieurs axes : produits, canaux de distributions, …

La petite entreprise au contraire doit être hyper spécialisée.

Trois facteurs donc :

Une rupture
Une petite entreprise fragile, mais mieux adapté à la rupture que sa « grande soeur »
Un timing serré, qui donne un avantage à la petite boite