Vous avez un produit innovant (disons du logiciel par exemple).

Vous avez une équipe (les gars qui ont bossés avec vous pour développer le produit, un copain commercial, …), tout ce petit monde est prêt à vous suivre, ils vous font confiance.

Avec votre produit, votre équipe, vous voulez conquérir le monde. Super !

Une telle entreprise va devoir investir, c’est à dire commencer par perdre de l’argent, investir en R&D pour passer du produit encore un peu à l’état de prototype à un produit plus prêt commercialement, investir pour développer une force commerciale, investir en marketing, …

Donc, il faut de l’argent.

C’est là que les investisseurs de type VC (Venture Capitalist en anglais) interviennent.

Ces investisseurs vous donne de l’argent, contre des parts de votre entreprise.

Vous n’avez donc pas le choix, pour développer votre entreprise, conquérir le monde, vous allez faire plusieurs tours de financements. Un premier tour à 1 Millions d’euros, puis un deuxième tour, 1 an plus tard, pour lever 3 ou 4 millions, puis…

Jusqu’à la « sortie ». Les VC viennent pour faire une culbute rapide (quelques années, 4 ou 5 idéalement). Il faut donc que les actions puissent, d’ici quelques années, être revendues.

Donc, encore une fois, pour une telle boite, vous n’avez pas le choix. Vous êtes une startup, et vous dépensez plus que ce que vous gagnez.

Alors ?

Alors je suis convaincu qu’il y a une marge de manœuvre, tout à fait fondamentale, qui permet de bien piloter l’entreprise entre ces tours de table.

Ces différents tours de tables vous diluent de plus en plus, ce qui a comme conséquence :

• De baisser votre potentiel de revenu au niveau capital (ce que vous allez gagner quand votre entreprise sera revendue ou plus rarement si votre entreprise est introduite en bourse) ;
• De baisser votre pouvoir réel dans l’entreprise. Là dessus, je suis très basique : votre pouvoir réel dépend de votre part au capital. Vous avez 60% de votre entreprise, vous avez un gros pouvoir. Vous avez 10%, vous avez un pouvoir faible. Et le pouvoir se mesure quand ça va mal… (pas au moment de la levée de fonds 😉 ).

Donc, vous avez deux contraintes contradictoires :

• Lever des fonds, pour accélérer le développement de votre entreprise, et augmenter la valorisation de votre capital ;
• Ne pas trop lever de fonds, pour ne pas être trop dilué.

C’est bien là à mon sens la marge de manœuvre : garder la rentabilité de l’entreprise comme un vrai objectif, un vrai fondamental, et tout faire pour atteindre cet objectif rapidement, et limiter les dilutions trop fortes.

Comment on peut faire ça ?

On peut en général y arriver en augmentant la partie service de l’activité. Pour beaucoup, cette stratégie est « sale », dégradante.

Pour ma part, je pense que cette façon de voir les choses a pas mal d’avantages :

• Vous avez un produit innovant, vous êtes le mieux placé pour le mettre en œuvre, et pour gagner de l’argent sur cette mise en œuvre ;
• Cela vous permet de plus de bien maîtriser l’utilisation de votre produit, des contextes des clients. Bref, cela vous permet d’avoir une relation plus forte avec votre marché ;
• Enfin, pour revenir au sujet de ce billet, cela permet d’atteindre plus vite l’équilibre, parce que les activités de services sont facilement rentable.

Au delà de cette discussion sur l’activité de service, alternative pour accélérer l’atteinte de l’équilibre, mon idée au fond est que bien sûr il faut développer votre boite rapidement, mais qu’à certains moments, il peut être plus judicieux de ralentir un brin la croissance, pour éviter une fuite en avant trop incontrolable.

C’est un vrai choix stratégique !

Très tôt dans ma vie professionnelle, on m’a expliqué que le management était un exercice dans plusieurs directions : vis à vis des personnes qu’on manage bien sûr, mais également par rapport à « ses frères » (management horizontal) et de ses pères.

Quand on est CEO, les pères, c’est le board (le conseil d’administration, ou équivalent) et les investisseurs.

Il faut donc manager tout ce monde là.

La théorie est simple : bien manager un board, c’est être clair, avec un bon niveau de communication (ni trop de détails, et suffisemment de concrêt…), des infos fiables (dire ce qu’on fait, faire ce qu’on dit) et surtout, n’annoncer que des bonnes nouvelles.

Maintenant, la réalité !

Bien sûr, on doit « border » les choses, en s’arrangeant pour que les éléments clés (infos importantes, décision à prendre…) soient négociées avant la réunion formelle.

La question que je ne trouve pas simple est la suivante : comment gérer les objectifs, entre le board et les équipes ?

Je m’explique.

On doit annoncer au board plutôt des bonnes nouvelles. Il apparait donc comme logique d’être prudent, et d’annoncer des objectifs en retrait, par rapport à ce qu’on pense être réalisable.

Maintenant, on a donc annoncé au board des objectifs « raisonnablement prudents ». Comment gérer ces objectifs par rapport à l’interne de l’entreprise ?

Si on prend ces objectifs pour l’interne, on vient juste de « s’assoir » sur sa marge de sécurité.

On doit donc avoir, en interne, des objectifs légèrements suppérieurs.

Comment faire ça ?

• En étant « transparent » et expliquant qu’on a des objectifs prudents vis à vis du board, mais qu’on se doit de faire mieux ?
• En « cachant » aux équipes les objectifs annoncés au board, et en fixant donc des objectifs plus élevés ?

Je dois vous le dire, j’ai pas trouvé de réponse satisfaisante à cette question !

J’ai lu pas mal de choses sur ce sujet.

Certains livres parlent pendant des pages des qualités nécessaires pour faire un « bon entrepreneur ».

J’ai lu (je ne sais plus ou) que la principale qualité, c’est… de le faire, d’entreprendre.

Je pense que c’est exagéré mais « ça fait du bien » : A lire les articles sur le sujet, on se dit qu’on ne pourra pas y arriver, c’est décourageant !

En fait, pour tout vous dire, je pense qu’il ne faut pas grand chose de plus que…

« être pragmatique »

Pragmatique, ça veut dire par exemple au démarrage savoir évaluer réellement ses forces et ses faiblesses.

J’en ai rencontré des entrepreneurs en herbe, me parlant avec fougue de leurs projets. Et bien souvent, je constate que les projets ne sont pas du tout réalistes.

Exemples ?

• Un projet qui nécessite des investissements de plusieurs centaines de millions € (combien peut on lever d’argent quand on a juste un business plan ?) ;
• Un projet trop complexe, nécessitant l’intervention de nombreux acteurs, pas nécessairement intéressés par le projet ;
• …

Donc, être pragmatique, au démarrage, c’est se dire « voila mes atouts » et réellement construire dessus.

Ensuite, ce même pragmatisme continue à être un guide précieux :

• Pour constituer la bonne équipe (pas l’équipe « parfaite », mais l’équipe qui saura travailler ensemble, et créer de la valeur) ;
• Pour adapter la stratégie, en fonction du marché, et des forces de l’entreprise ;
• …

Enfin, pour terminer sur ce sujet, j’ai toujours été extrêmement frappé quand j’ai croisé ou entendu de « vrais grands patrons », par ce côté « terrien ». A l’opposée des stratégies « fumeuses », ces vrais visionnaires ont un sens aigüe des réalités, sur leur marché, leurs produits, …

Evidement, je prendrais l’exemple de Steve Jobs, qui a lancé Apple sur le marché de la musique avec des idées simples (10 000 morceaux de musique dans la poche).

Et vous, êtes-vous pragmatique ?

Pour les petites boites, startup ou pas, être focus, c’est complètement fondamental.

Focus, ça veut dire que la petite équipe ne se disperse pas, et se concentre sur une offre très focalisée.

Pour aller plus loin, on peut dire qu’une bonne façon de décider de cette stratégie est d’être à l’écoute des clients.

On a alors l’immense privilège d’être focus ET orienté client 😉

Où est le problème alors ?

Le problème est que la phrase précédente (« focus ET orienté client ») est complètement creuse !

Les clients n’ont évidement pas tous les mêmes demandes. Donc, si on écoute leurs besoins, ça ne permet pas de définir une stratégie focus.

Reste donc à faire des choix, et à choisir parmis plusieurs axes de développement possible.

ça pour le coup, c’est pas creux ! Je suis complètement convaincu que pour réussir, il faut rester centrer sur peu d’activités, et évidement que par la suite ces activités marchent bien.

Mais comme on dit, 100% des boites qui réussissent ont fait le choix de centrer leur activité, alors que si on ne le fait pas, pour le coup, on est sur de se planter.

Donc, faire des choix.

Autant c’est facile avant la création, quand on est sur du papier, autant, quand la boite a démarré, c’est beaucoup plus difficile…

Faire des choix, ajuster la stratégie de la boite, ça peut passer par des décisions difficiles : ça peut vouloir dire arrêter une activité, qui apporte une partie des revenus, ça peut vouloir dire réduire les effectifs, …

Je dois vous le dire : à mon sens, c’est la principale qualité d’un patron : la capacité à développer une vision (vers quel marché se développer) et à la mettre en musique, en insufflant l’élan nécessaire pour que les équipes suivent.