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Quand on monte une boite, il est sain de « faire le ménage » dans ses objectifs.

Quand j’ai monté ma première boite (Wokup!), ce n’était pas le cas du tout.

J’avais depuis bien longtemps une envie profonde d’entreprendre.

J’avais même poussé plusieurs idées… Je m’était par exemple acheté un NeXT dans les années 90 pour développer un logiciel de bases de données objet… J’ai eu la chance de pouvoir revendre mon NeXT quelques jours avant la fermeture de NeXT France…

Bref, revenons à nos moutons : l’objectif.

Donc, quand j’ai monté Wokup, j’avais une très grande envie de monter une boite. Mais pour quelles raisons ?

Je dois avouer qu’à l’époque, mes motivations n’était pas claires : volonté d’indépendance à l’évidence. Volonté de changer le monde… Mais après ? Je ne savais pas trop, et j’étais en particulier pas très clair sur les aspects développement de l’entreprise, ni sur les objectifs financiers.

En fait, avant la création, je ne me projetais pas tellement au delà de la création… Bref, mon principal objectif était de monter une boite, comme si c’était une fin en soi !

Plus tard, j’ai rencontré un gars, qui fait de la formation, et avec qui j’ai pas mal discuté. Il m’a dit que ce cas était en fait assez classique. On se trompe d’objectif, on ne se projette pas au delà du premier obstacle. Résultat, quand cet obstacle est franchi, on est dans le grand vide.

Le choc a été violent quand le marché c’est retourné (2001…) : j’ai du réduire les effectifs, licencier. Fini le rêve : une boite doit gagner de l’argent !

Aujourd’hui, j’ai toujours envie de changer le monde… Mais j’ai bien appris ma leçon : mon premier objectif est de faire une boite qui gagne de l’argent.

S’il y a bien quelque chose qu’on attend d’un manager, c’est bien ça : qu’il prenne des décisions, qu’il tranche !

Au delà de ce qu’on attend du manager, c’est bel et bien l’avenir de la société qui est en jeu.

Maintenant, décider, c’est vraiment un art.

D’abord, passons par la case « critique » : c’est la plus facile 😉

Il y a ceux qui ne décident pas : « on verra plus tard », ou alors qui prennent des décisions qui n’en sont pas : « je décide que nous allons étudier la question » ;

Il y a ceux qui décident, mais trop rapidement, à l’emporte pièce. Résultat, les décisions ne tiennent pas la route. En général, on peut mettre dans la même catégorie ceux qui changent d’avis trop rapidement, trop facilement. En un mot : les girouettes : un jour blanc, le lendemain noir.

Il y a ceux qui cherchent le consensus à tout prix.

Il y a ceux qui mettent en place des processus pour sa rassurer.

Il y a ceux qui mettent en place un système démocratique…

Bon, voilà, il y a pleins de mauvaises méthodes….

Mais comment bien faire ?

Les fondamentaux (les points sur lesquels je suis sûr de ne pas me tromper) :

Ecouter, prendre les avis des uns et des autres, à tous les niveaux, en interne comme en externe ;

Prendre du recul, et ne pas décider à chaud. En tout cas, moi, je ne décide pas en « live » (pour des points important, on est d’accord).

(j’avais déjà évoqué ce sujet dans ce billet).

Quand on crée une entreprise, un élément « structurant » comme on dit, c’est la répartition du capital initial, entre les fondateurs.

Il y a une configuration bien particulière : le cas ou deux fondateurs créent une boite, en estimant qu’ils sont à égalité, et qu’ils décident de partager de manière équitable le capital : 50 / 50.

Il parait que ça peut marcher. On me parlera du groupe Accor, avec le célèbre tandem (Paul Dubrule et Gérard Pélisson). La légende dit qu’ils ont tout partagé. Je ne connais pas la réalité qui se cache derrière…

Le modèle peut faire rêver :

On partage tout, on décide à deux, …

Je dois vous le dire tout net : je pense que c’est une douce utopie, et à mon sens, c’est le plus mauvais modèle qui soit.

Évidement, quand tout va bien, ça roule.

La question intéressante, c’est ce qui se passe en cas de crise, quand il faut prendre des décisions délicates.

Je pense qu’une entreprise, comme un navire ou un avion ne doit être piloté que par un seul capitaine.

Si ce capitaine est un bon dirigeant, il saura écouter les avis de chacun.

Mais le modèle ou les deux dirigeants doivent se mettre d’accord est une bien mauvaise idée, parce qu’elle pousse au consensus en cas de crise. Et qui a dit que le consensus était la meilleure des solutions ? Si cétait le cas, nos grands groupes seraient très bien gouvernés ;).

Maintenant, il faut dissocier la valeur qu’on a au capital et le pouvoir. Si vous êtes dans la situation ou vous estimé avoir équitablement monté la boite à deux, vous pouvez monter un deal ou vous aurez, en cas de revente, un montant égal, mais ou pendant le chemin de la construction, l’un des deux aura plus de parts. On peut faire ça avec par exemple un plan de stock options pour celui qui a moins de parts. Il peut actionner ses stocks options au moment de la revente et ainsi revenir à l’équilibre.

Encore une fois, ce qui me semble tout à fait fondamental, c’est qu’il n’y ai qu’un seul patron.