Partage du capital : 50 / 50 ?

Quand on crée une entreprise, un élément “structurant” comme on dit, c’est la répartition du capital initial, entre les fondateurs.

Il y a une configuration bien particulière : le cas ou deux fondateurs créent une boite, en estimant qu’ils sont à égalité, et qu’ils décident de partager de manière équitable le capital : 50 / 50.

Il parait que ça peut marcher. On me parlera du groupe Accor, avec le célèbre tandem (Paul Dubrule et Gérard Pélisson). La légende dit qu’ils ont tout partagé. Je ne connais pas la réalité qui se cache derrière…

Le modèle peut faire rêver :

On partage tout, on décide à deux, …

Je dois vous le dire tout net : je pense que c’est une douce utopie, et à mon sens, c’est le plus mauvais modèle qui soit.

Évidement, quand tout va bien, ça roule.

La question intéressante, c’est ce qui se passe en cas de crise, quand il faut prendre des décisions délicates.

Je pense qu’une entreprise, comme un navire ou un avion ne doit être piloté que par un seul capitaine.

Si ce capitaine est un bon dirigeant, il saura écouter les avis de chacun.

Mais le modèle ou les deux dirigeants doivent se mettre d’accord est une bien mauvaise idée, parce qu’elle pousse au consensus en cas de crise. Et qui a dit que le consensus était la meilleure des solutions ? Si cétait le cas, nos grands groupes seraient très bien gouvernés ;).

Maintenant, il faut dissocier la valeur qu’on a au capital et le pouvoir. Si vous êtes dans la situation ou vous estimé avoir équitablement monté la boite à deux, vous pouvez monter un deal ou vous aurez, en cas de revente, un montant égal, mais ou pendant le chemin de la construction, l’un des deux aura plus de parts. On peut faire ça avec par exemple un plan de stock options pour celui qui a moins de parts. Il peut actionner ses stocks options au moment de la revente et ainsi revenir à l’équilibre.

Encore une fois, ce qui me semble tout à fait fondamental, c’est qu’il n’y ai qu’un seul patron.

Présenter son offre en se comparant à la concurence ?

Vous avez vu la présentation de Steve Jobs au WWDC ? A son habitude, il n’hésite pas à comparer ses produits aux produits concurrents :

Steve Jobs compare son iPhone 2 avec d'autres smartphones du marché, et explique que le siens est beaucoup mieux, beaucoup plus rapide...

J’avais regardé il y quelques jours, sur Plein écran, la présentation de Bose par Mr Bose himself.

Mr Bose himself explique sa vision de l'entreprise.

Chez Bose, il est interdit de dénigrer la concurrence. C’est même une faute professionnelle, et Mr Bose explique qu’il a du virer un commercial qui faisait ça.

Pourquoi ? Bose explique que ces produits doivent être les meilleurs, et qu’on doit se différentier grâce à la qualité intrinsèque de ses produits, et non en dénigrant les concurrents.

Deux grands patrons, et deux méthodes très différentes. Intéressant, non ?

Comment se lancer dans le e-commerce (2)

Ce billet est la suite de ce premier billet.

Vous avez donc vos produits, vous savez à qui le vendre, et combien.

La question, c’est comment vendre les produits ?

Plusieurs solutions s’ouvrent à vous :

  • Vous pouvez mettre en place votre propre site en ligne, en développant votre propre boutique, probablement basée sur une solution open-source (prestashop, magento, …) ;
  • Vous pouvez également utiliser des solutions “prêtes à l’emploi” sur un modèle SAAS ;
  • Enfin, vous pouvez simplement utiliser des places de marché, qui permettent de mettre en vente les produits en quelques clics.

La première solution est clairement la plus riche fonctionnellement mais également la plus cher, de 10 à 50 000 euros.

Bon, ok, si vous êtes un pro du PHP, alors vous pourrez faire ça vous même…

Cette solution est très bien… un petit peu plus tard, quand vous aurez déjà fait vos premières ventes, et que vous aurez un sens assez précis de ce que vous voulez faire avec votre site.

La deuxième solution est clairement moins cher. Pas d’investissement lourd au démarrage. En général, les seuls coûts initiaux sont liés à la charte graphique (quelques milliers d’euros donc).

Ces solutions permettent de mettre votre boutique en ligne en quelques jours. Ces boutiques sont complètes, avec le catalogue, les fiches produits, le processus achat…

Mais attention, ces solutions sont relativement rigides : vous ne pourrez pas modifier à votre guise votre boutique. Le processus achat ne vous plait pas ? Dommage, il sera difficile de le modifier, et chaque modification risque d’alourdir rapidement la facture initiale…

Comment choisir parmi l’ensemble de ces solutions ?

Deux conseils :

  1. Prenez le temps de bien utiliser les boutiques cités en référence par l’éditeur. Toutes les boutiques d’un éditeur sont pratiquement sur le même modèle. Si la boutique de référence vous plait, la votre vous plaira probablement.
  2. Entrez en contact avec des marchands qui utilisent la solution que vous avez identifié. En général, les marchands sont heureux de parler de leur expérience. Mon conseil : bien creuser les questions… Au début, le marchand dira que tout est bien, ce n’est qu’au fil des discussions que vous comprendrez quels sont les limites du système. Un des points sur lequel il faut être particulièrement attentif est la qualité et la réactivité du support. En cas de bug, de plantage, quelle est la réactivité de l’éditeur ?

La troisième solution est donc la moins cher. On achète quelques produits, et on les mets en vente sur des places de marché comme ebay, priceminister

Donc, investissement minimum.

Pour autant, cette solution est une très bonne solution pour se lancer : vous pouvez ainsi valider votre positionnement, vos prix, et surtout, votre e-marketing : quels sont les phrases et les mots, les outils qui font vendre ?

Vous pourrez également vous entraîner avec Adwords, pour faire de la publicité et renvoyer les internautes vers vos produits.

Prêt ? Go !

Les bonnes résolutions que je ne tiendrai pas

Régulièrement, je me dis qu’il faut que je change, que j’améliore mes méthodes de travail.

Il faut que je sois plus productif, plus efficace… Vous voyez ?

Alors, je prends des résolutions :

  • Ne plus passer des heures, hypnotisé devant des centaines de flux RSS.
  • Ne plus traiter les mails dès qu’ils arrivent. Fixer un créneau horaire, pour chaque chose, et donc se dire que je traiterai les mails à une heure donnée.
  • Etre un peu plus distant par rapport à l’Instant Messaging. Peut être même laisser tomber l’instant messaging ? C’est un outil hyper productif (je peux dialoguer avec 5 personnes en même temps), mais très déstructurant.
  • Organiser mon temps : se fixer des plages, pour telle ou telle activité, et s’y tenir !
  • Se fixer des objectifs, à moyen terme, court terme. Par exemple, fixer les objectifs le lundi pour la semaine.
  • Suivre l’avancement des objectifs !
  • Améliorer mon hygiène de vie, comme par exemple me préserver plus de temps pour le yoga : le yoga me fait vraiment du bien, mais qu’est-ce que je m’emm… pendant les scéances !

Il y en a sans doute encore pas mal, de ces résolutions, que je prends régulièrement, et que je ne suis pas.

Alors, peut être une dernière résolution, peut être la plus importante :

  • M’accepter comme je suis !

Comment se lancer dans le e-commerce (1) ?

Ce billet ne s’adresse pas aux sociétés, mais plutôt à ceux qui veulent “tout plaquer”, changer de métier, et se disent que vendre sur Internet est bien tentant.

Le premier point est clairement le produit : vous voulez vendre quoi ?

Idéalement, vous avez un produit qui va intéresser plus d’une personne, qui n’est pas facile à trouver aujourd’hui, et qui peut être livré.

La question du produit est évidement complètement fondamentale. Sur Internet, si vous êtes sur un modèle de vente classique (un site, qui met en vente des produits), le principal apporteur d’affaire est Google. Et comment les Internautes vont ils trouver vos produits ? Ils vont les trouver parce que vous allez travailler votre référencement naturel : quand les Internautes taperont certains mots, liés à vos produits, il faut que votre site apparaisse en haut de la liste. Quand on choisi son produit, ou plutôt la gamme de produit, on doit penser à “l’espace sémantique” que l’on veut prendre sur Internet. Inutile de rêver prendre des mots trop génériques, ils sont déjà pris par des poids lourds. Il vous faudra choisir une “niche sémantique”.

La question suivante est bien évidement la question du prix. A quel prix allez vous avoir les produits, et à combien allez vous les vendre ?

Bon, vous avez un produit, vous avez une idée du prix. Votre espace sémantique est a peu près clair. Maintenant, comment mettre en vente tout ça ?

Ce sera l’objet d’un prochain billet ;).

Mister Franck Perrier

Fransk PerrierCela fait maintenant un petit bout de temps qu’on se connait avec Franck.

Franck est un vrai entrepreneur. Après avoir dirigé Corbis, Franck a monté Eyeka.

Aujourd’hui, Franck prépare la suite…

Franck vient du monde des médias, et connait par cœur les deux mondes : celui des médias dit traditionnels et Internet.

Discussions passionnante, forcément, sur les projets, la vision du future de l’Internet, l’entrepreneuriat…

On partage en particulier avec Franck une certaine vision du management, faite d’écoute, de respect des personnes, mais également de leadership.

UPDATE 22 04 - 8h30

Franck est au Web 2.0 Expo et nous promets un compte rendu détaillé sur son blog.

Financer sa startup : lever des fonds. Oui mais…

Vous avez un produit innovant (disons du logiciel par exemple).

Vous avez une équipe (les gars qui ont bossés avec vous pour développer le produit, un copain commercial, …), tout ce petit monde est prêt à vous suivre, ils vous font confiance.

Avec votre produit, votre équipe, vous voulez conquérir le monde. Super !

Une telle entreprise va devoir investir, c’est à dire commencer par perdre de l’argent, investir en R&D pour passer du produit encore un peu à l’état de prototype à un produit plus prêt commercialement, investir pour développer une force commerciale, investir en marketing, …

Donc, il faut de l’argent.

C’est là que les investisseurs de type VC (Venture Capitalist en anglais) interviennent.

Ces investisseurs vous donne de l’argent, contre des parts de votre entreprise.

Vous n’avez donc pas le choix, pour développer votre entreprise, conquérir le monde, vous allez faire plusieurs tours de financements. Un premier tour à 1 Millions d’euros, puis un deuxième tour, 1 an plus tard, pour lever 3 ou 4 millions, puis…

Jusqu’à la “sortie”. Les VC viennent pour faire une culbute rapide (quelques années, 4 ou 5 idéalement). Il faut donc que les actions puissent, d’ici quelques années, être revendues.

Donc, encore une fois, pour une telle boite, vous n’avez pas le choix. Vous êtes une startup, et vous dépensez plus que ce que vous gagnez.

Alors ?

Alors je suis convaincu qu’il y a une marge de manœuvre, tout à fait fondamentale, qui permet de bien piloter l’entreprise entre ces tours de table.

Ces différents tours de tables vous diluent de plus en plus, ce qui a comme conséquence :

  • De baisser votre potentiel de revenu au niveau capital (ce que vous allez gagner quand votre entreprise sera revendue ou plus rarement si votre entreprise est introduite en bourse) ;
  • De baisser votre pouvoir réel dans l’entreprise. Là dessus, je suis très basique : votre pouvoir réel dépend de votre part au capital. Vous avez 60% de votre entreprise, vous avez un gros pouvoir. Vous avez 10%, vous avez un pouvoir faible. Et le pouvoir se mesure quand ça va mal… (pas au moment de la levée de fonds ;) ).

Donc, vous avez deux contraintes contradictoires :

  • Lever des fonds, pour accélérer le développement de votre entreprise, et augmenter la valorisation de votre capital ;
  • Ne pas trop lever de fonds, pour ne pas être trop dilué.

C’est bien là à mon sens la marge de manœuvre : garder la rentabilité de l’entreprise comme un vrai objectif, un vrai fondamental, et tout faire pour atteindre cet objectif rapidement, et limiter les dilutions trop fortes.

Comment on peut faire ça ?

On peut en général y arriver en augmentant la partie service de l’activité. Pour beaucoup, cette stratégie est “sale”, dégradante.

Pour ma part, je pense que cette façon de voir les choses a pas mal d’avantages :

  • Vous avez un produit innovant, vous êtes le mieux placé pour le mettre en œuvre, et pour gagner de l’argent sur cette mise en œuvre ;
  • Cela vous permet de plus de bien maîtriser l’utilisation de votre produit, des contextes des clients. Bref, cela vous permet d’avoir une relation plus forte avec votre marché ;
  • Enfin, pour revenir au sujet de ce billet, cela permet d’atteindre plus vite l’équilibre, parce que les activités de services sont facilement rentable.

Au delà de cette discussion sur l’activité de service, alternative pour accélérer l’atteinte de l’équilibre, mon idée au fond est que bien sûr il faut développer votre boite rapidement, mais qu’à certains moments, il peut être plus judicieux de ralentir un brin la croissance, pour éviter une fuite en avant trop incontrolable.

C’est un vrai choix stratégique !

L’art de prendre la bonne décision

Billet dans la série management donc…

A mon sens, il y a deux points particulièrement difficiles dans le management : le recrutement et la prise de décision.

Décider !

Un manager doit décider. On dit souvent qu’il vaut mieux une mauvaise décision que pas de décision du tout.

Je ne suis pas sûr d’être d’accord. A mon sens, une décision mal prise ne vaut pas grand chose. Donc, je pense que comparer “mauvaise décision” et “pas de décision”, c’est un peu comparer la peste et le choléra ;).

Pour moi, les difficultés sont :

  • Effectivement, prendre des décisions ;
  • Les prendre de manière à ce qu’elles soient acceptées par l’équipe (a quoi ça sert de décider si la décision n’est pas vraiment acceptée, et donc pas bien mise en œuvre) ;
  • Ne pas changer tous les jours, ne pas être dans le mode “le dernier qui a parlé fait changer la direction” ;
  • Ne pas forcément prendre la décision correspondant à l’avis du plus grand nombre. Je suis complètement convaincu qu’une entreprise n’est pas une démocratie : le processus de décision ne peut pas être un vote !

Il me semble que la clé passe par plusieurs points :

  • Prendre du recul, et ne pas décider trop vite. Bien être sûr d’avoir tous les éléments pour décider.
  • Prendre le temps de recueillir l’avis des personnes concernées. Comme évoqué plus haut, ça ne veut pas dire qu’on va faire ce que veut la majorité, mais c’est dire clairement : “votre avis m’intéresse, avant de décider, j’ai besoin de votre point de vue”.
  • Il ne suffit pas de prendre l’avis des équipes. Si on leur demande leurs avis, et qu’on ne fait pas de feed back, qui montre que l’avis des équipes a été vraiment écouté, c’est presque pire que de rien demander du tout (”ils nous demande notre avis, mais ne nous écoute pas vraiment”).

Il y a les cas simples, qui ne sont pas très intéressants ;). Par exemple, si tout le monde est d’accord, y compris celui qui doit prendre la décision, c’est trop facile.

Les cas plus compliqués, c’est bien évidement quand le décideur a un avis, qui n’est globalement pas partagé par la majorité des équipes.

Comme je l’ai déjà dit, c’est tout à fait normal, possible.

Si on reprend : on expose la question et les alternatives, on recueille les avis, on pèse le pour et le contre, on décide, et on communique sur cette décision.  Ensuite, il faut être inflexible : la décision est prise, on doit s’y tenir (”se soumettre ou se démettre” comme on dit).

Tout l’art est donc dans la communication suite à la décision.

Mon conseil est de reformulé les avis des uns et des autres, pour bien montrer qu’on a bien écouté.

Ensuite, on donne le choix qui est fait, en justifiant ce choix (vision stratégique, analyse de faisabilité, …).

Voilà, c’est mon avis, mais je sais qu’il y a d’autres manières de faire. J’en parlais à un amis, chef d’entreprise, qui me disait que lui ne discutait pas les choix stratégique avec les équipes. Il pense que cette discussion est déplacée, déstabilisante pour les équipes. On attend du chef qu’il prenne les décisions, point.

Il me disait également que ça n’empêchait pas la discussion, puisque les gars malin de l’équipe pouvaient tout à fait envoyer des mails, avec des propositions, des suggestions, … et donc infléchir, ou tout au moins tenter d’infléchir les décisions…

Et vous, comment vous prenez vos décisions ?

Qui veut des chocolats ? Site marchand à vendre

Allez voir ici pour tout savoir !

Le fondateur de Lulu les chocolats explique, avec une grande franchise, la difficulté de franchir certains seuils, et décide de vendre son site.

En créant un tel site, le fondateur a appris surement énormément, et c’est retrouvé en face de milles questions, qu’il a du résoudre (technique, référencement, emarketing, design, ergonomie, logistique, transport, service après vente, paiement, …).

Cette expérience est valorisante, et valorisée.

Maintenant, ce billet, cette aventure pose la question du financement de la croissance d’un site marchand.

Pour croitre, il faut investir.

Pour investir, il faut de l’argent.

Comme un site marchand, surtout sur un tel secteur, ne dégage pas beaucoup de marge, il faut chercher de l’argent ailleurs : investisseurs, banque, amis…

Lulu a trouvé une autre solution : revendre !

Manager : en savoir plus que les équipes ?

Une petite histoire pour commencer :

Je me souviens d’un peintre, venu poser du papier peint chez moi.

Le gars était très intéressant. On a rapidement sympathisé.

C’était un ancien “cancre”, complètement inadapté au système scolaire.

Il a ensuite appris le métier de peintre sur le tas, en étant apprenti.

Ensuite, il a monté sa boite. Comme il fait du bon boulot, qu’il est malin comme tout, ça a bien marché (les enfants, allez vous coucher, et ne lisez pas ce billet, ou je dis qu’on peut réussir dans la vie après avoir été en échec à l’école).

Maintenant, sa boite se développe très bien, avec plus de 10 personnes. Il a trop de boulot.

J’ai discuté avec lui de son mode de management.

Sa réponse fut simple : “je me fais respecter car je suis le meilleur, le plus rapide, avec le travail le mieux fait”.

Et il faut reconnaitre que c’est vrai : il travaille très vite tout en faisant un travail vraiment impeccable !

Ce mode de management est il tenable ? Est il “scalable” ?

Je ne pense pas.

Je repense à une présentation qu’avait fait Steve Jobs, où il expliquait que si on est mettons un “A”, et qu’on recrute un “B” (juste un peu moins bon), on va très rapidement se retrouver avec une entreprise de “Z” !

Donc, si on veut monter une entreprise qui doit croitre, on doit être capable de recruter des personnes meilleures, plus compétentes que soi sur certains sujets.

L’autre point est la très grande diversité des sujets à maîtriser. Si on parle de management technique, doit on être un expert réseau, expert développement, expert base de données, … ? C’est simplement impossible.

Donc, bien évidement, la solution est de manager des personnes plus fortes que soit, dans leurs spécialités.

N’est-ce pas dangereux ?

Non, si on s’y prend bien :

  • Un manager n’est pas là pour se mettre en compétition avec les équipes, ni à tirer la couverture à lui. Si un gars de l’équipe a fait un truc super, cela doit se savoir, tout le mérite doit revenir directement au collaborateur qui a bien bossé. Le manager en tirera également le bénéfice, de manière indirecte (il a su le recruter, il a su donner un environnement permettant de bien travailler, …).
  • Un manager doit fixer les objectifs et les moyens de les atteindre. Il doit donc suffisamment comprendre le job pour être capable de le suivre. Cela ne veut pas dire qu’il aurait été capable de le faire.
  • Quand on recrute un collaborateur, on doit mesurer la performance “sur le fond”, le métier. Si le gars est très fort, super. On doit également mesurer la dimension humaine, et se poser la question : “saurai-je le manager ?”. Si un doute subsiste, c’est pas bon signe…