Retail 2.0

Je suis allé à une conférence sur le Retail 2.0, organisée par AS Infor.

Ça m’intéressait vraiment de voir ce qu’est le Retail 2.0, ou plus précisément, de sentir comment les commerçants perçoivent Internet.

La conférence a commencé par un petit scénario, avec une mise en scène, qui illustre un service continu entre la vie Internet et la vie « réelle ».

Le message, c’est de dire que le commerce traditionnel ne peut pas ignorer Internet et le e-commerce :

  • 29 Millions d’Internautes dont 84% avec du haut débit ;
  • Des Internautes connectés en moyenne 24h par mois ;
  • 6 Internautes sur 10 achètent sur Internet, avec 30% de progession entre 2005 et 2006 ;
  • 60% des Internautes utilisent le web avant d’aller dans le magasin ;
  • 90% des personnes qui ont fait un achat en ligne se disent prêt à recommencer ;
  • Le e-commerce, c’est 12 Milliard € en 2006, soit une progression de 40% par rapport à 2005.

Le scénario présente une cliente, qui commence par chercher un article sur Internet, recherche le magasin le plus proche, valide que le produit sélectionné est bien en stock, puis va faire son achat dans le magasin.

Le scénario insistait sur la cohérence à apporter, entre le site Web et les magasins. Exemple : pouvoir utiliser la même carte de fidélité dans les différentes situations, pouvoir suivre ses commandes grâce à la même interface, qu’on ait fait l’achat sur Internet ou dans un magasin…

Suite à ce scénario, on a eu un cas client, en l’occurence le DSI d’AELIA (points de ventes dans les aéroports).

Le contraste était saisissant. Point d’Internet (même 1.0) ! Son problème au DSI, c’est le déploiement des nouvelles caisses dans les points de vente. Et ça l’occupe suffisamment ; il n’a vraiment pas le temps de s’occuper de projets de deuxième ordre !

On est bien loin du message du début !

C’est bien tout le challenge des commerçants. C’est un problème très classique de situation de rupture :

  • Une entreprise fait la majeure partie de son chiffre d’affaires sur un business donné.
  • Une rupture pointe le bout de son nez. On arrive à anticiper que cet élément perturbateur va impacter le « business as usual », mais on se dit qu’on a le temps, et puis il est tout à fait normal de concentrer les efforts de l’entreprise sur ce qui la fait vivre.

Quand la rupture devient plus proche, plus perceptible, l’entreprise a encore du mal à bien appréhender ce nouveau challenge :

  • L’entreprise doit se battre au quotidien pour défendre son chiffre d’affaires ;
  • Se positionner complètement sur la rupture, c’est attaquer le business traditionnel. On a donc un conflit de canal. L’arbitrage est facile : on privilégie le canal qui rapporte le plus…
  • Comme je l’ai expliqué dans ce billet, la difficulté supplémentaire est qu’il faut, face à une rupture forte, se remettre complètement en question. Il faut changer de paradigme.

Plus le temps passe, et plus les choses s’aggravent :

  • Le chiffre d’affaires stagne ou décroit, c’est la panique ;
  • De nouveaux acteurs, qui semblaient bien inoffensifs il y a seulement quelques années, sont maintenant bien développés sur le nouveau territoire ;

Il parait que tout ça a été très bien modélisé dans ce livre : The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary National Book That Will Change the Way You Do Business.

(je dois avouer que je ne l’ai pas lu, mais je parlais avec Bernard de la difficulté qu’ont les entreprises à résoudre ce problème, et c’est lui qui m’a dit que ce point était très bien traité dans ce livre).

A mon sens, il y a quelques règles simples qui permettent de mieux gérer ce genre de situation :

  • Il est tout a fait fondamental que la tête de l’entreprise soit complètement au clair par rapport aux enjeux stratégiques de ce type. Parce que la situation sera dure à gérer, il faut un capitaine qui donne le cap et qui s’y tienne ;
  • Il faut séparer les activités au plus haut niveau ! Je sais, c’est très difficile, et passablement incohérent par rapport aux objectifs de continuité entre le réel et le virtuel, mais c’est à mon sens la seule solution qui marche. Le nouveau business va attaquer tôt ou tard le business traditionnel. Comme le business traditionnel a le pouvoir (dirigé par les barons de l’entreprise + chiffre d’affaires), l’entreprise n’a aucune chance de réussir sur le business de rupture si la séparation entre les activités ne se fait pas au plus haut niveau. Concrètement, ça veut dire que la nouvelle activité doit être rattachée directement au PDG de l’entreprise.

7 commentaires

  1. Et pour enfoncer le clou par rapport à ton dernier paragraphe, cela induit que les décideurs ne soient pas le nez dans le guidon !
    La situation appelle clairement à un virage stratégique car il engage la société dans une nouvelle direction.
    C’est aux plus hautes fonctions de tirer le projet pour :
    – vaincre les inerties internes parfois énormes
    – pouvoir mettre la pression aux gens pour qu’ils suivent les instructions données
    – maintenir le cap même quand la situation se dégrade, ce qui est souvent le cas au début d’une changement stratégique
    – Pour être libre de toute pression hierarchique ce qui implique dans le cas d’une grosse société que le board soutienne inconditionnellement le projet pour eviter que le PDG saute en vol…

    Très bon billet, comme souvent en fait. Je le popotise 😉

  2. @Charles> Oui, tu as raison, il faut le soutien du board !
    Euh, ça veut dire quoi, que tu le popotises ? J’espère que c’est indolore 😉

  3. LOL oui ca ne fait pas mal, ca amene du trafic, c’est tout 🙂

    J’ai une section « la tournée des popotes » qui donne les liens de ce que j’ai lu d’interessant sur les blogs que j’ai syndiqué.
    Popotiser, c’est ajouter une note dans cette section, et faire pointer vers la note en question.
    C’est plus sympa que de faire des copier/coller 😉

  4. Excellent post qui enfonce un très vieux clou sur lequel on n’a pas fini de taper.
    Les bons patrons ont une vision et doivent se préoccuper de la faire vivre plutôt que de gérer de l’opérationnel. C’est comme cela qu’ils peuvent anticiper. Malheureusement, on voit plus des pilotes à la soute qu’à la barre !
    Ensuite, un bon projet n’est mené ni par une DSI ni par un service com’ ou je ne sais quelle entité intermédiaire. Il est piloté à la tête parce qu’il participe de l’expression de la vision.
    À déléguer la dimension numérique aux DSI, ceux-ci ne sont vus que sous l’angle de l’outillage alors qu’il s’agit de problème de business, donc de stratégie. Où sont les DGA numériques dans les entreprises ?

  5. Je confirme, le bouquin de C. Christensen, « The innovator’s Dilemma », est une référence sur ce thème de la gestion d’une rupture (sur son marché, sur sa techno, etc). Une des solutions proposées est d’ailleurs de créer une entité attachée au PDG. Mais attention à ce qu’elle ait une autonomie de gestion complète et à ce qu’elle ne soit pas constituée « d’anciens combattants » de l’entreprise…
    François, je peux te le prêter si tu me rends mon bouquin de Kawasaki 😉

  6. @Ronan> Je ne suis pas intéressé par le prêt : j’ai déjà le bouquin de Christensen (comme neuf !) 😉

    Allez, mais si, je vais te le rendre ton excellent bouquin de Kawasaki !

    François

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée.