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Galeries Lafayette : sa stratégie e-commerce

Cet article est écrit par Augustin GUELDRY, fondateur de COLICOACH Conseil livraison et logistique e-commerce et du blog Livrezfacile.

Je profite de l’actualité du Groupe Galeries Lafayette qui lance très prochainement son nouveau site e-commerce et dévoile à cette occasion sa nouvelle stratégie cross-canal.

Franck Zayan (Directeur Internet et e-commerce des Galeries Lafayette et BHV) expose très clairement la stratégie du Groupe dans ce domaine, les enjeux etc… mais je laisse ce volet purement e-commerce à des spécialistes comme François ( l’auteur de ce blog:) ) qui connait ce sujet bien mieux que moi.

 

 

 

 

 

 

 

 

Pour ma part, je retiens surtout l’enjeu opérationnel et relations clients que représente le cross-canal pour les grands retailers aujourd’hui. Sur ce plan l’interviewé à des propos éclairants à plus d’un titre :

1° ” En effet, la stratégie cross-canal est essentielle dans le développement de notre activité e-commerce. Nous avons bâti des fondations suffisamment solides pour pouvoir offrir des fonctionnalités cross-canal, dont le retrait en magasin, le retour produit en magasin, la commande en ligne réalisée en magasin…” La gestion des flux physiques et d’informations ne peut être négligée au risque de désorganiser l’ensemble de la Supply Chain et de donner une impression d’amateurisme incompatible avec l’image de marque construite patiemment pendant des années par un retailer. A titre d’illustration, voici l’offre actuelle des Galeries sur leur site :

3 modes de livraison à l’adresse de votre choix (France métropolitaine)
Point relais Kiala : 5,90€
Colissimo : 6,90€
UPS : 10,90€
Retour 100% gratuit contre remboursement dans un délai de 15 jours à compter du jour de réception de votre commande, sauf produits personnalisés en contactant notre service client au 09 69 39 75 75.
Le retour peut se faire sur prise de RDV avec UPS ou en déposant votre colis dans un des centres partenaires du réseau UPS. Le retour est également possible en magasin.
A l’échelle d’un groupe de la taille des Galeries, on comprend bien que les cas de figures et les interactions sont multiples en raison des volumes traités, de destinations variées (de Malte à la Roumanie en passant par la Suède et peut être plus loin dans la prochaine version du site…)

2° “Cette perméabilité complète (entre les canaux) porte la relation client à un niveau très élevé /…/ Nous avons une cible très claire. Dans le digital, l’exemple à suivre, c’est Zappos. Chez les retailers, c’est Macys, Nordstrom ou encore John Lewis. Voilà notre ambition. Nous voulons enchanter le client dans les environnements physique et Internet.”

– A la différence d’un contact “traditionnel” en face à face en boutique où il est souvent plus aisé d’expliquer, de servir, d’enchanter ou même de s’excuser en cas de dysfonctionnement , l’entrée du canal internet oblige le retailer à gérer en partie à distance une partie significative de l’expérience client. La dimension livraison, retard, perte ou retour d’une commande prend alors toute sa place dans la satisfaction globale du client à l’égard de l’enseigne. C’est le prix à payer pour continuer à faire “rêver” les consommateurs comme ils le font avec les vitrines de Noël pour enchanter petits et grands sur les grands boulevards et d’une façon plus générale de fidéliser les clients.

– Il n’est possible de percer en e-commerce pour un retailer qu’à condition de mettre tout de suite son objectif de service au niveau des meilleurs de son secteur car la concurrence est à portée de clic et non plus uniquement dans un autre quartier ou une autre zone commerciale.

On le voit cet exemple illustre parfaitement le challenge pour tous les retailers aujourd’hui : faire toutes les réorganisations en interne,”à revoir toute la chaîne”, pour intégrer ce nouveau canal du e-commerce dans une stratégie globale. C’est le prix à payer pour “reprendre la main” et ne pas risquer de disparaître face à un des grands pures players ou concurrents retailers de son secteur… Sur le plan opérationnel, je pense que cette activité de livraison constitue une opportunité forte de différenciation de son offre à condition d’accepter d’élaborer des schémas innovants pour cette étape du dernier kilomètre. (cf.point 3° de mon article récent sur la différenciation du service )