Ce billet concerne plutôt les entreprises de taille moyenne à grande.

J’ai déjà parlé dans des billets précédents, de l’effet de bord d’un projet IT très très cher :

En général, de tels projets sont validés par la direction générale.

Et, comme par magie, le projet est « toujours » un succès.

Pourquoi ?

Parce que si ce n’était pas le cas, la direction serait « challengé ».

Donc, même si dans la pratique c’est pas si rose que ça, on va s’arranger pour dire que « tout va bien ».

Qui ira vraiment vérifier ?

Les équipes vont se débrouiller, jongler entre excel et des applications instables, la communication sera : « on track ».

Et bien parfois, un autre scénario se produit : la mort du projet.

Le scénario est le suivant :

Un projet « mastodonte » est lancé.

A un moment donné, quelques années plus tard, un dirigeant, n’ayant pas trempé dans la décision, regarde le truc, et fait une rapide analyse :

  • ça a coûté combien ?
  • ça a rapporté quoi ?

Et là, rapidement, la décision va être prise d’arrêter le projet.

le projet est donc mort d’avoir coûté trop cher, au démarrage, et donc d’avoir, les premières années, un bilan « indéfendable ».

Quelle est la différence entre les deux scénarios ?

Finalement, dans le deuxième projet, on peut se dire que la décision n’a pas été prise assez haut, et que le projet n’a pas été vendu assez cher ;) .

Plus sérieusement, c’est pour moi un élément complémentaire pour pousser des solutions par étapes, avec une monté en puissance très progressive.

Il faut éviter à tout pris les projets « cathédrale », qui coute cher, sont long à faire, et ont des résultats très incertains.

Il vaut tellement mieux privilégier une approche « agile », par étapes.

Mais pour cela, les mentalités doivent énormément évoluer !