28.09

e-commerce et capital risque

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Vous avez développé votre site e-commerce.

Mois après mois, votre business se développe.

Vous vous êtes positionné sur une une niche, suffisamment grande pour permettre de la croissance, mais suffisamment à l’écart pour ne pas être écrasé par des mammouths.

Votre activité se développe donc, mais vous êtes à l’étroit.

Pour booster le développement, il faut refondre le système informatique, investir dans un système logistique. Pour gagner de nouveaux marchés, il faut également investir plus en publicité.

Tout cela coûte cher, et bon, le business se développe, mais les marges sont étroites…

Comment financer tout ça ?

Les banques atteingnent vite leurs limites, parce qu’elles prêtent sur les actifs et pas sur le potentiel.

C’est là que peuvent intervenir des capitaux risqueurs (Venture Capitalist en Anglais).

Leur métier, c’est d’investir de l’argent dans des sociétés en forte croissance.

L’argent est mis au capital de la société, et est donc disponible pour financer des investissements.

En échange, le capital risqueur a récupéré des actions de l’entreprises, actions qu’il compte revendre, dans 3 à 5 ans.

Naturellement, il espère revendre les actions beaucoup plus cher que ce qu’il les a payées.

Pour le capital risqueur, tout est donc dans le prix d’achat des actions, et dans le prix de revente. Il doit y avoir une grosse perspective de plus-value entre les deux opérations.

Comme la valeur d’une entreprise est en général lié au chiffre d’affaires, le capital risqueur va s’intéresser aux revenus actuels, et surtout au potentiel de l’entreprise : aux perspectives de croissance.

Quels sont les entreprises e-commerce qui se sont développées avec du capital risque ?

Voici quelques exemples pêle-mêle de sociétés ayant utilisé ce levier pour se développer :

Avantage d’une telle stratégie : de l’argent, rapidement, pour accélérer le développement.

Inconvénient : partage du gâteau. Votre entreprise est un peu moins la vôtre, il faut la partager avec les investisseurs, qui auront leurs mots à dire sur la stratégie.

On ne peut pas donner de règle générale, et dire si c’est bien ou pas de faire appel au capital risque.

D’abord, bien évidement, les investisseurs ne s’intéressent pas à toutes les entreprises, il faut qu’ils aient confiance dans le potentiel de l’entreprise, sur tous les axes (marché, équipe, …).

Et puis du côté du marchand, c’est un choix, un vrai choix stratégique : accélérer le développement et “partager le gâteau” ou rester complètement maître chez soi, et se débrouiller avec moins d’argent.

Enfin, dans la plupart des cas, faire venir des investisseurs, cela veut également dire qu’il faudra une sortie dans les 3 à 5 ans. L’investisseur voudra revendre ces actions et il faut en tenir compte : revendre la société ou aller en bourse…

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15.09

Etes vous un “earlier adopter” ? Le principe des “failles” entre les types d’utilisateurs

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Ouch : quel titre !

Earlier Adpter : ce sont les premiers utilisateurs d’une nouveauté, qu’elle soit service ou produit.

Exemples actuels :

  • Avez vous une voiture hybride ?
  • Avez vous un ordinateur muni d’un disque dur Flash (SSD) ?
  • Avez vous un MacBook Air ? (je ne suis pas sûr que ce troisième exemple soit adapté mais bon…)

Les earlier adopters, ce sont ces gars qui s’achètent un produit un peu avant tout le monde.

Ils aiment la nouveauté, le produit innovant que n’ont pas les autres.

Pour satisfaire cette heureuse nature, ils sont prêt à beaucoup de sacrifices :

  • Payer plus cher ;
  • Avoir un produit qui n’est pas encore complètement au point.

J’ai pensé à ça en lisant (encore) quelques news sur les disque SSD (ici par exemple).

Concrètement, aujourd’hui, on sent bien que pour cette nouvelle techno, il est raisonnablement urgent d’attendre. Les performances ne sont pas encore vraiment au rendez vous, alors que le prix est assez élevé.

Mais voilà, la passion est un moteur qui n’est pas alimenté par la raison…

Maintenant, la deuxième partie du titre : les failles entre les utilisateurs.

Ce titre vient d’un bouquin : Crossing The Casm.

Ce livre (uniquement en anglais, zut) explique un truc vraiment intéressant.

Il part de la courbe de vie “gaussienne” d’un produit :

sur l’axe des X : le temps qui passe.

Sur l’axe des Y : le volume des ventes.

Au début, le produit n’est pas connu, et il progresse lentement.

Progressivement, les ventes décolles.

Puis le marché est saturé.

Enfin, le marché arrive en fin de vie.

Et bien, ce que dit le livre Crossing the Chasm, c’est qu’en fait, les choses ne se passent pas de manière aussi linéaire : il y a des faillent dans la gaussienne ;), c’est à dire des “trous verticaux”.

Ces failles viennent du fait que les acheteurs ne sont pas les mêmes, aux différentes phases du produit.

Au début, ce sont nos earlier adopters. On peut ensuite continuer la classification…

Ce qui est important, c’est qu’il y a des ruptures, entre le passage d’une communauté d’acheteurs à l’autre.

Et cela se comprend aisément : tout change d’une communauté à l’autre : le marketing, la distribution, …

J’ai vécu de plein fouet ce “chasm” à l’époque de Wokup. Nos clients étaient des earliers adopters, pour jouer avec la publication de services mobiles dès 1999.

Grâce à un travail commercial hors pair (merci Rabah et à toute l’équipe), on a eu des résultats commerciaux incroyables très rapidement (1,5 millions d’euros dès le premier exercice). Cela a fait tourner la tête à tout le monde, et on a cru qu’on allait continuer sur la lancée…

Ce qu’on n’avait pas compris, c’est que cet exploit, ces ventes aux premiers acheteurs, n’était pas le signe d’un marché naissant… Et on c’est pris la faille dans le nez !

24.07

Pourquoi ni Nokia ni aucun opérateur mobile n’a l’équivalent de l’App Store ?

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L’App Store, c’est la place de marché, mis en ligne par Apple, permettant :

  • Aux joyeux possesseurs d’iPhone d’installer des applications sur l’iPhone ;
  • Aux éditeurs de logiciels de distribuer leurs solutions.

Les logiciels sont soit gratuits, soit payants.

Si les logiciels sont payants, il y a partage des revenus, entre l’éditeur et Apple (je crois que la commission est de 30%). Rien pour l’opérateur donc…

Les logiciels bénéficient de la puissance de l’iPhone :

  • Puissance graphique, y compris 3D, et accès aux fonctions d’animations (type flash, mais pas en flash…) ;
  • Accès aux capteurs internes (accéléromètre et inclinaison) ;
  • Accès aux fonctions de communications (Wifi ou Edge/3G) ;
  • Accès au GPS interne ;
  • Accès à l’appareil photo interne ;
  • …

Les logiciels peuvent couvrir à peu près tous les usages :

  • Utilitaires ;
  • Jeux ;
  • Musique ;
  • …et très bientôt, tout pleins d’applications pour le e-commerce !

Je dois vous dire que je suis très impressionné par cette solution, qui fonctionne très bien, dès le début, avec déjà pleins de logiciels, dont certains sont très sympa.

Alors bien sûr il y a des réglages à faire (un jeu retiré ici ou d’autres limites montrées là), mais le bilan est à l’évidence très positif, et je suis près à prendre le pari que le succès sera au rendez-vous.

Ce qui est impressionnant, c’est qu’il n’y a pas l’équivalent, ni chez les opérateurs, ni chez d’autres constructeurs.

Pour les opérateurs, le principal problème vient du fait qu’ils commercialisent pleins de terminaux différents. Difficile dans ces conditions de proposer une plate forme avec des applications qui ne pourront pas fonctionner sur tous les terminaux.

Pour les constructeurs, il y a différents cas de figures, mais globalement, ils en sont loin :

  • Certains constructeurs font des terminaux qui n’ont pas de solution pour développer des applications (pas d’API).
  • D’autres (Motorola par exemple) font des terminaux avec tous les OS mobiles (Symbian, Linux, Windows Mobile). Résultat : ils ne font rien à fond.
  • Enfin il y a Nokia, plutôt avancé avec ces terminaux Symbian, mais qui n’a pas du tout pris le chemin pour développer une telle plate-forme.

Alors, pourquoi Apple a pu faire ça, et pourquoi les autres ne l’ont pas fait ?

Pour les opérateurs, on l’a vu : il aurait fallu faire un choix fort, de développer une telle infrastructure, sur un terminal donné. Un terminal ? Oui, mais lequel ?

Pour Nokia (puisque c’est le plus “crédible”), il n’ont pas fait ça parce qu’à mon sens, il se sont mit des “oeuilleres” en considérant que leurs clients sont avant tout les opérateurs.

Voilà, c’est là ou je voulais en venir : c’est un problème de paradigme et de culture d’entreprise !

L’avantage stratégique d’Apple, c’est d’avoir compris que le software est au coeur des nouveaux enjeux !

De mon point de vue, les autres éléments clés, pour Apple sont de :

  • Considèrer que ces clients, ce sont directement les utilisateurs et garde un lien très direct avec eux (Apple Store, e-commerce) ;
  • Laisser les logiciels, les applications tierces, prendre la place “qu’elles méritent” : on peut places ces applications ou l’on veut sur l’écran de l’iPhone, et si on veut, on peut tout à fait les mettre ‘devant’ les applications proposées par défaut par Apple.
15.07

Ruptures d’hier et de demain

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Les évolutions technologiques amènent des ruptures.

Les écrans plats ont détrônés les tubes, les capteurs numériques ont tué nos bonnes vielles pellicules…

Quand ces ruptures arrivent, les entreprises doivent s’adapter, très rapidement.

Les entreprises leader sur le produit “ancienne génération” se prennent de plein fouet le nouveau produit.

En général, ces boites ont un mal de chien à franchir ce mur.

Je trouve l’exemple de Kodak particulièrement significatif. Kodak était un des leader du marché de la photo “ancienne mode”.

Kodak, avec une R&D puissante, à activement participé au développement des technologies permettant l’avènement de la photo numérique. Ils ont en particulier été à l’origine de l’invention du capteur numérique.

Malgré leur force sur le marché historique, et leur avancé R&D, ils ont laissé pas mal de plumes lors de la migration analogique / numérique.

On pourrait raconter la même histoire pour Sony et les écrans plats, Sony et les baladeurs numériques…

Pourquoi ? Pourquoi les boites en place ont tant de mal à s’adapter à un nouveau produit ?

Pour une raison interne à l’entreprise.

Attaquer le marché avec un nouveau produit, c’est attaquer le marché historique, qui permet à l’entreprise de vivre.
Toute l’entreprise c’est construite sur le développement de ce produit. La production est organisé pour ce marché, les commerciaux sont commissionnés par rapport à la réussite de ce produit.
La culture même de l’entreprise est complètement imprégné de ce produit.

Développer le nouveau produit, cela demande de tout changer dans l’entreprise : l’organisation, la production, les processus, …

Et pendant ce temps, le bon vieux produit rapporte toujours. C’est même lui qui fait vivre l’entreprise.

Même si l’analyse est clair, si on sait que le nouveau produit va remplacer l’ancien, le changement est profondément douloureux.

Pourquoi est-ce que je vous parle de ça ?

Parce que le e-commerce est une rupture pour les entreprises.
Pas au niveau de la production, mais au niveau de la distribution.

Je vais donc vous parler d’un dernier exemple : Dell versus compaq.
Dans cet exemple, il n’y avait pas, pour le nouvel arrivant, d’innovation technologique, juste une nouvelle façon de vendre.
Et bien, en 7 ans, Dell a “atomisé” Compaq, et est devenu leader mondial.
Pour autant, compaq avait tout pour réussis : santé financière éclatante, R&D puissante, …
Mais en 7 ans, Compaq n’a pas su s’adapter à la vente sur Internet, au e-commerce quoi !

Pourquoi ? quels sont ses barrières invisibles qui ont barrés la route à Compaq ?

Il y a plusieurs réponses. Mais la raison à mon sens la plus importante est très simple : c’est la difficulté à créer un nouveau canal de distribution dans une entreprise. Tout le business de Compaq reposait sur des canaux de distributions. La vente sur Internet est vécu, par les canaux existants, comme une “canibalisation”.
D’un point de vue très “humain”, le commercial en charge des canaux existant va forcément freiner le développement du nouveau canal. Soit on lui donne le bébé, et en bon commercial, il va le délaissé, en se concentrant sur le business “d’aujourd’hui”. Soit un collègue prend le bébé, et toujours en bon commercial, il va lui faire la guerre, parce que le nouveau va lui manger une part de ses budgets marketing, et qu’il va dire, à juste titre, que ce qui fait manger tout le monde, c’est lui…

C’est la même chose pour beaucoup d’entreprises, qui d’un côté voient venir le e-commerce comme une chance, mais d’un autre côté se heurtent à tout un tas de barrages, internes, pour ouvrir ce canal.

Pour sauter le pas, il y a plusieurs solutions, mais la première des choses à faire, c’est d’avoir un patron visionnaire, qui va “porter à bout de bras” la stratégie e-commerce.

ensuite, si le lancement est trop compliqué en interne, il existe plusieurs solutions pour temporairement externaliser cette activité.