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Le jeu de rôle dans l’entreprise

Quelle attitude avoir dans l’entreprise ?

Doit on être nature ?
Peut on dire les choses, comme on les penses, au moment ou on les penses ?
Doit on tout dire ?

La question peut paraître naïve et la réponse évidente :

Non : on ne doit pas tout dire, pas n’importe quand, pas devant n’importe qui.

Cela vous semble évident ?

Pourtant, je vois souvent des conflits, des tensions qui pourraient être évitées avec un peu de réflexion, sur ce qu’il convient de faire ou de dire à tel ou tel moment.

Ce qui doit aider à savoir quoi dire et quoi faire, c’est de prendre comme repère le rôle qu’on joue dans l’entreprise.

Exemple classique :
Mettons deux équipes face à face sur un projet e-commerce.
La première équipe est en charge de définir les fonctions à mettre en oeuvre sur le site.
La deuxième équipe est en charge de la réalisation, du développement de ces fonctions.

Ce que n’a pas le droit de dire la première équipe, c’est des trucs du genre :

Ca doit pas être difficile à faire
Tu dois pouvoir développer ça en quelques heures
…

Dans l’autre sens, l’équipe technique ne doit pas dire des trucs comme :

C’est nul de rajouter ça, on va le faire mais…
Ce que vous nous demandez, ce n’est pas bien pour les utilisateurs : ça ne sert à rien.
…

La question n’est pas si ces objections sont vraies ou pas.
Le point, c’est qu’elles « sortent » du jeux de rôle, et ne peuvent que blesser l’autre, et le mettre sur la défensive.
De telles assertions détruisent la relation avec l’autre, qui sera, de plus en plus, sur la défensive.

Faire ce qu’on fait de mieux

Je discutais l’autre jour avec un artisan patissier très réputé.

Je lui ai demandé s’il travaillait à de nouvelles créations.

Il m’a expliqué que, comme sa boite grossie, il doit maintenant travailler sur les aspects management, organisation.

Je me suis dit que c’était dommage (je lui ai dit d’ailleurs) : au niveau management, il n’est pas là ou il crée le plus de valeur.

Cela pose la question de l’organisation de l’entreprise, et l’optimisation du rôle de chacun.

Beaucoup de personnes sont finalement assez polyvalentes.

Mais le maximum de valeur est créé en mettant la personne là ou elle est vraiment au top.

Ca à l’air évident comme ça… Mais ce n’est pas si fréquent que ça, ni si facile !

Steve Jobs à par exemple délégué l’opérationnel d’Apple à Tim Cook, pour ce concentrer sur la création de nouveaux produits.

On dit que Mark Zuckerberg a délégué la gestion opérationnelle de la boite, pour se concentrer sur le produit, et même pour continuer à programmer (ce qui pose d’autres problèmes…).

Alors, c’est quoi la chose que vous faites le mieux ?

Et c’est quoi ce que vous faites réellement ?

Quelques notes sur la bio de Steve Jobs

J’ai lu, il y a quelque temps maintenant, la bio de Steve Jobs.

Voici, dans le désordre, ce qui m’a marqué :

Je savais que Steve Jobs avait mauvais caractère, qu’il était capable de s’emporter en réunion.

J’ai découvert qu’il était carrément caractériel, capable de pleurer, d’humilier, de crier… Bref, un gars bien loin de toutes idées de « management positif ».

Cela fait se poser la question de la mesure de la qualité, de la performance d’un manager. Comme je l’ai déjà dit, il me semble que le critère clé, c’est la réussite de la boite. Si on s’en tient à ce seul critère, Steve Jobs à 10/10. Pourtant, c’est probablement quelqu’un pour qui je n’aurais pas pu travailler…

Autre point : la « tactique » qu’il a utilisé, pour reprendre les reines d’Apple m’a impressionné :

Apple rachète NeXT, pour sortir un nouvel OS.

Steve Jobs commence par prendre un role plutôt light, mais place des hommes à lui aux postes clés.

Il jette négligemment des peaux de bananes sous les pates du PDG de l’époque, de manière à bien convaincre les administrateurs, que l’actuel PDG était nul.

Quand le conseil d’administration s’en convainc, et le dégage, Steve Jobs commence par sembler non intéressé par le poste de PDG… Il laisse les administrateurs venir « pleurer » pour qu’il accepte ce rôle.

Quand il se dit prêt à un essai, il soumet une première décision au board. Comme celui ci tergiverse, il leur demande simplement de … partir : il demande un changement de l’ensemble du board !

Sa tactique est donc parfaitement clair : il a appris, de son éviction d’Apple, quelques années plus tôt : pour pouvoir manœuvrer, il a besoin d’avoir un contrôle sur les équipes, mais également d’avoir des hommes de confiances au board.

Pilotage e-commerce – Comment choisir ? Quelles sont les actions prioritaires ?

Comment choisir, entre les différentes actions, quand tout est prioritaire ?

Le e-commerce, c’est le travail de pas mal de métiers : marketing, communication, merchandising, informatique, eMailing, logistique, transport, relation client, …

Et pour chaque métier, on peut encore « zoomer » et sous découper en spécialités, toutes tout à fait nécessaires. Exemple pour l’informatique : solution e-commerce, ETL, WMS, TMS,… sans parler des spécialistes sécurité, hébergement, analyse de la performance, …

Chaque métier a ses propres priorités. Parlez à un pro de la logistique par exemple. Il va vous expliquer que son métier est en fait au coeur de la performance commerciale, que sans logistique au point, pas de client satisfait, et sans client satisfait pas de business…

Chaque métier va donc faire remonter aux décideurs à quel point certaines actions sur son secteur sont hautement prioritaires.

Le marketing, de chaque branche, va vous « noyer » sous des emails, des livres blancs, pour finalement arriver à la même conclusion : tout est « super important » pour développer le business. C’est d ailleurs ce qui est à l’origine de ce billet, les emails que je reçois des différents prestataires e-commerce, et qui expliquent tous quel est réellement le « coeur du business ».

Alors, comment s’en sortir ?

Cela me rappelle une scène du film sur Apollo 13. La panne a eu lieu. L’équipe au sol commence à travailler sur la situation et les options. Chacun, de son point de vue « métier » présente son analyse et les difficultés spécifiques. Par exemple l’équipe de médecin explique que l’équipe est fatiguée, et qu’elle doit se reposer, sinon, elle ne sera plus en état de prendre les bonnes décisions. Du point de vue des médecins, c’est l’action la plus importante.
Dans ce brouhaha, un gars arrive à se faire entendre, et explique que le vrai problème, celui qui doit réellement être traité de manière prioritaire, c’est l’énergie. Sans énergie, Apollo 13 sera incapable d’infléchir sa trajectoire, et donc de revenir sur Terre.

C’est, je pense, une belle métaphore, sur ce qu’il faut réussir à faire, au niveau du pilotage e-commerce. Ok, tout est important, tout est vital. Mais on ne peut pas tout faire, pas tout en même temps. Il faut donc prendre le temps de réfléchir, pour identifier ce qui est « réellement » prioritaire, vital.

Bon, vous allez me dire : vas-y. Dis nous ce qui est vraiment prioritaire.

Malheureusement, je ne peux pas ! Je ne peux pas car cela dépend de la situation de chacun. Pour certains, revoir le site web est l’action la plus importante. Pour d’autres, le processus de traitement des commandes laisse à désirer, et doit être revu. Dans un autre cas, c’est la sécurité du site qui doit absolument être revue…

Bref, chaque cas doit avoir ses propres priorités, en fonction de sa situation spécifique.

Toujours dans le film sur Apollo 13, un peu plus tard, une alarme se déclenche : l’air devient saturé en gaz carbonique. Régler ce problème devient la nouvelle priorité.

Ce que je veux dire, c’est que les priorités doivent être revues, en fonction de l’évolution de la situation.

Sur ce sujet, il est intéressant d’écouter ce qu’en dit Tony Hsieh, fondateur dirigeant de Zappos. Pour lui, le plus important, c’est la relation client. Mais, pour obtenir une relation client de qualité, Tony Hsieh pense que le plus important, ce sont les hommes. La priorité est donc, pour Zappos, sur le recrutement et la motivation des troupes.

J’avais écrit cet article, ce matin. Depuis, j’ai eu un petit échange avec Benoit, qui a écrit un article, pratiquement « miroir » de celui ci, puisque Benoit prend position, en disant que le fond, l’offre des pages est bien plus importante qu’un projet de refonte. Je ne partage donc pas son point de vue, même si je comprends ce que Benoit veut dire.

Alors, quelles sont vos priorités, à vous ?

La solution pour limiter les réunions à ralonge

Les réunions à ralonge, vous connaissez ?

Il y a trop de monde, la réunion dure trop longtemps, sans être vraiment pilotée…

Bref, on perd du temps.

Je pense que ce gadget est intéressant :

Vous entrez le cout moyen par personne, le nombre de personnes.

Après, vous lancez le chrono, et ce gadget affiche le cout de la réunion.

Bon, je pense que c’est à manier avec precaution, parce qu’il n’est pas forcément très sain de mettre trop de pression. De même, il peut être très utile de « perdre un peu de temps »… Mais si il y a abus, vous pouvez dégainer ce gadget, ça doit calmer je pense 😉

Concentration or not ?

J’ai vu fonctionner de très grand groupes.
Ce qui m’a marqué à l’époque, c’est à quel point la volonté de « contrôle central » peut être contre productive, démotivante….

Ce type de boite, ou une petite équipe dirigeante cherche à organiser une énorme boite, de manière complètement centralisée, m’avait semblé contre productif.

Je me sentais plus proche d’une organisation bien plus souple, ou la priorité n’est pas à la rationalisation, mais plutôt à la « joyeuse coopération » entre des entités à taille humaine, avec plus d’autonomie et donc plus de redondance et de compétitions (ou « saine émulation ») entre les entités.

Dans mon travail, je vois différentes organisations, et j’ai été séduit par certains groupes, qui cultivent justement cette vision, ce management basé sur l’esprit d’initiative, l’envie d’entreprendre.

Je m’étais donc forgé la conviction que c’est une meilleure organisation.

Cette conviction est challengée, en lisant la bio de Steve Jobs.

Quel rapport ?
Vous allez voir 😉

La conviction de Steve Jobs a toujours été dans une construction très verticale : vendre un produit ou tout est contrôlé par Apple.

Sur certains aspects, Steve Jobs a su lâcher du lest. Mais cette logique est fondamentalement gravée dans les choix d’Apple :
Regardez l’iPhone par exemple : La boite qui fabrique l’écran a été rachetée. L’OS est maison, le hard est maison, le produit est vendu en ligne ou via des Apple Stores, …

L’analyse de Steve Jobs, quand il s’est lancé sur le marché de la musique, c’est que des boites comme Sony avaient loupé le coche, et ne pourraient pas proposer des bons produits, parce que ces boites n’ont pas de « contrôle centralisé » capable de réellement coordonner les différentes branches de la boite. Sony produit de la musique, sait fabriquer des écrans, des appareils électroniques, faire du logiciel, … Mais toutes ces activités ne peuvent pas travailler dans une vrai synergie pour produire des produits d’excellence.

Au contraire, chez Apple, tous travaillent sur un nombre très limité de produits, et Steve jobs contrôlait très attentivement ce nombre de produits, de manière à pouvoir bien faire avancer chaque produit.

Regardez, si il s’agissaient d’entités indépendantes, les Apple Stores pourraient vendre des ordinateurs Sony ou Dell, les développeurs de l’OS pourraient revendre en OEM leurs produits, … D’un point de vue purement business court terme, ça serait un bon moyen d’augmenter les revenus, en valorisant mieux chaque entité.

Mais, s’il s’agissait d’entités indépendantes, ils seraient alors complètement incapable de produire ces appareils si bien intégrés.

Alors, je me suis trompé dans mon analyse ?

Je n’en suis pas sûr, mais je trouvais la réflexion intéressante ;).

Ce que je me dis, c’est que le contrôle complètement centralisé à du sens s’il sert une stratégie super claire, incroyablement focalisée.

Bref, je pense que ce contrôle, cette organisation sert une boite comme Apple, mais dessert bien des boites.

Qu’en pensez vous ?

Mais comment ça se passe dans les équipes techniques d’Amazon ?

Je viens de parcourir un long billet, sur Google+, publié par un gars qui a commencé par travailler plus de 6 ans chez Amazon, puis a peu près le même temps chez Google.

C’est passionnant, parce qu’on n’a pas si souvent que ça une telle vision, un peu « brut de décoffrage », sur ce qui se passe en interne chez Amazon et Google.

On y apprend que, du point de vue de ce développeur, Amazon et très loin derrière Google :

« Amazon does everything wrong, and Google does everything right »

On y apprend également des choses intéressantes sur le management de Jeff Bezos, son obsession de « chaque pixel » du site, son incapacité à « lacher », son « micro management », jugé parfois brutal.

On y parle également architecture, pour très grosses plateformes.

Le gars donne son point de vue sur Google+, par rapport à Facebook.

A lire donc. J’en ferais peut être un article un peu plus fouillé ;).

(via pieroxy)

Les métiers du développement

Le e-commerce s’appuie sur le logiciel.

Il s’agit donc de bien maîtriser ce métier… Ces métiers en fait !

Comment un développeur peut évoluer ?

En fait, il peut évoluer de plusieurs façons.

Il peut poursuivre dans une voie technique, prendre de la hauteur de vue, et devenir un architecte.

Un architecte, c’est un gars qui a une culture technique très large, et qui, à l’écoute des différents besoins et contraintes techniques, propose des solutions adaptées. C’est un rôle tout à fait fondamental.

L’architecte garde donc une maîtrise technique, il doit coder. Vis à vis des autres développeurs, il est un « référent ». Pas de relation hiérarchique, mais un rôle d’expert, que l’on consulte.

L’autre voie, c’est le chef de projet bien sûr. Il s’agit d’une évolution moins technique, pour aller vers le fonctionnel et le management. Le chef de projet encadre, gère le planning, et est en « tête de pont » pour les relations avec le client, interne ou externe.

Le métier de chef de projet est souvent bien compris, bien reconnu, et présent sur les projets.

C’est moins le cas pour l’architecte, et, de mon point de vue, cela fragilise bien des projets.

Management par objectif : attention aux effets de bords !

Le management par objectif semble une bonne solution : on manage sur le fond, et pas sur la forme.

Qu’importe l’heure d’arrivé, le temps passé sur Facebook, sur les mails perso, …

Ce qui compte, c’est le résultat, par rapport à des objectifs précis.

C’est, de mon point de vue, une bonne solution.

Maintenant, la question est : comment définir de bons objectifs ?

Il y a facilement des effets de bords. Je voulais vous citer quelques exemples, qui m’ont particulièrement marqués :

Une histoire qu’on m’a raconté, c’est à propos des trains en Angleterre. L’objectif était : les trains doivent arriver à l’heure. La consequence fut que les trains ne s’arrêtaient plus à toutes les garres. Et oui, aucun objectif à ce sujet…

Autre exemple : Dell et son call center. L’objectif était : traiter, pour chaque employé, un maximum d’appel par jours. Résultat, la qualité fut très très mauvaise, parce que les employés n’avaient pas comme objectif de bien traiter le problème du client. Il arrivait souvent qu’un client doivent passer plusieurs coup de fil, et que l’échange se termine, plutôt rapidement, et sans que le problème soit traitè !

Encore un exemple, qu’on ma raconté récemment. La police a comme objectif la baisse de la criminalité, et donc, par consequent, la baisse du nombre de plainte. Résultat : il arriverait bien souvent que, quand vous allez à la police pour déposé plainte, on cherche à vous convaincre, à vous influencer pour que vous ne déposiez pas votre plainte. Bon, je ne peux pas citer ma source, mais c’est quelqu’un du milieu, c’est une source fiable… Et cela ne m’étonne pas, c’est finalement un peu le même cas que les exemples précédents : l’objectif est mal défini, et le résultat n’est pas du tout celui attendu.

Comment éviter ça ? La réponse est de définir plusieurs objectifs, permettant de mieux garder la bonne direction, et d’ajuster, au fil du temps.

Conclusion : oui aux objectifs, mais attention à bien définir des objectifs permettant d’aller dans la bonne direction !

Faut il s’intéresser à la technique pour faire du e-commerce ?

Petit billet, en réponse à plusieurs articles, lues récemment sur ce sujet…

La question est :

Peut on faire du e-commerce sans ne rien comprendre à la techno ? Sans s’y intéresser ?

Peut on, doit on se concentrer sur le « coeur de métier » : l’offre, le produit, le marketing, et laisser « la mécanique aux mécanos » ?

Peut on ignorer ce qu’est le HTML ? Les feuilles de style ? La différence entre ce qui se passe côté serveur et ce qui se passe côté client ?

La promesse est jolie, la question est pertinente.

On peut prendre des analogies, en ce disant que c’est bien le cas dans d’autres domaines :

Pas besoin de savoir comment fonctionne un moteur pour conduire une voiture ;
Pas besoin de connaître quoi que ce soit au bâtiment pour se faire construire une maison ;
…

Mon point de vue est … que je ne crois pas en cette promesse, et je pense qu’elle est défendue par des acteurs qui ne sont pas neutres.

Mais d’abord, il faut quand même dire que ça dépend de la taille et de l’ambition du projet.

Si le e-commerce n’est pas du tout stratégique, vous n’avez pas forcément beaucoup à investir…

Ensuite, cela dépend de vos équipes. Si, par exemple, vous êtes responsable e-commerce pour un grand groupe, et que, juste a côté de vous, vous avez un homme de confiance qui connait bien les enjeux techniques, alors ça peut fonctionner.

Mais en fait, dans ce cas, ce n’est pas qu’on ne s’intéresse pas à la technique, cela veut dire qu’on délègue cette fonction à un homme de confiance.

Bon, revenons sur ce que c’est, la technique, pour un site e-commerce.

Parce que c’est pas mal de choses en fait… Il y a par exemple :

La technique « web » : les langages du web (HTML, CSS, Javascript) plus les solutions complémentaires (Flash, Java)
Les enjeux côté client : os, navigateurs
Les technologies serveur : les langages de programmations, les problématiques serveur (hébergement, architecture, …)
Les enjeux du système d’information : urbanisme, …
Les protocoles d’échanges : HTTP, Web services,
Les aspects réseaux
Le SEO
Les problématiques de sécurité
Les enjeux de performance, de fiabilité, de robustesse,
Les problématiques spécifiques Mail (délivrabilité, tracking)
L’analytics, avec la mise en oeuvre (le tagging) et le paramétrage des tableaux de bords
…

Bon, c’est pas la peine de se faire peur ;). Il ne s’agit pas évidement de devenir un pro sur tous ces sujets, sinon, personne ne ferait rien…

Mais il s’agit quand même d’avoir, de développer une « culture générale ».

Il faut tout simplement que « l’équipe e-commerce » soit en capacité de faire les bons choix. Pour cela, il faut savoir exprimer le besoin, savoir poser les bonnes questions, savoir vérifier si tout est ok.

En fait, c’est assez simple : on peut déléguer, mais comme toujours dans ces cas là, il faut savoir « piloter » la délégation.

Sur un marché comme celui du e-commerce, qui bouge très vite, avec des technologies pas complètement matures, il me semble donc important de développer sa culture technique.

Et comme c’est un vaste sujet, il faut plutôt voir ça comme un escalier, dont on franchi les marches, l’une après l’autre.