blog e-commerce, François Ziserman
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Titre énigmatique…

Je m’explique :

Vous travaillez sur un projet, en assistance à maîtrise d’ouvrage.

Vous avez identifié un point un peu complexe, soit pour des raisons techniques, soit pour des raisons fonctionnelles, soit… pour plein de raisons combinées.

Lors d’un point projet, quand on parle du point en question, vous faites état de sa complexité, et des conséquences, en terme de coût, de risque et de délais.

Il arrive qu’un gars prenne le contre pied de ce que vous expliquez, pour dire que lui, il ferait ça en un jour (ou une heure, … l’idée est la même).

L’effet d’une telle intervention est toujours fort… Et la réaction est nécessairement délicate.

Si vous entrez dans le débat, pour expliquer la complexité, vous entrez invariablement dans un concours d’experts, qui va lasser tout le monde et surtout, ne convaincre personne.

De plus, comme vous connaissez votre sujet, si vous avez dit que c’était compliqué, c’est que ça l’est probablement. Notre compère, celui qui dit qu’il ferait ça très rapidement, est donc soit en train de se tromper, soit… de déformer la vérité (c’est dit gentiment, hein ?).

Attention, je ne dis pas que je ne me trompe jamais ! Mais bon, avec de l’expérience…

La question que je me pose toujours est : “mais pourquoi fait il ça ?”

Plusieurs réponses possibles :

• C’est une façon de se mettre en valeur. Du moins le croit-il. Si un “expert” dit qu’un point est complexe, et que le gars peut le résoudre très rapidement, c’est que c’est un crack.
• Par incompétence. Toujours possible… Ou plus simplement par manque d’expérience… On apprend, avec le temps, qu’entre le petit programme qui fait le truc et la solution complète, fiable, testée, qui résiste aux aléas du monde extérieur, …, il y a bien souvent un rapport de 1 à 10, voir bien plus !
• Par calcul. Le gars à une idée derrière la tête, et son intervention à comme objectif de faire avancer son idée. Plusieurs cas possible :
  • Il veut vous déstabiliser, pour travailler en direct, sans “ce consultant externe qui vient nous apprendre à travailler”
  • Le développement du dit composant l’intéresse.
  • …

Dans la réalité, c’est souvent un mix de ces raisons qui pousse à faire ce genre d’intervention.

Quelle est la meilleure réponse ?

Je n’ai pas de solution miracle, et ce genre d’évènement fait perdre du temps…

J’ai tendance à penser que la solution, qui consisterait à dire : “vas-y, fais-le” est une fausse bonne idée. Il y aura toujours plein de bonnes raisons “externes” pour excuser le temps passé, et puis, le rôle d’un consultant n’est surement pas de prouver quoi que ce soit, mais de faire avancer le projet.

Ce que je fais en général :

• Pas de discussion technique, d’expert, en réunion.
• Essayer d’avoir une discussion sur le sujet avec le gars, en face à face, et d’échanger sur un plan purement “métier” (fonctionnel, technique, …).
• Si “rien ne bouge”, il faut des avis externes. J’avance donc sur le projet, et je consolide mon avis avec celui d’autres boites.

Et vous, vous feriez quoi ?

C’est le “gros truc” du moment :

AIG, après avoir reçu des aides “colossales” de l’état américain, se prépare à verser des parts variables à ses cadres (qui semblent tout aussi colossales !).

Raisonnable ou surréaliste ?

Bien sûr, c’est évidemment surréaliste, qu’une boite au bord de la faillite, “perfusée” par les contribuables, puisse payer des primes à des salariés…

Sauf que… Sauf que ces cadres ont des contrats. En particulier, les parts variables sont dans la plupart des boites définies dans des annexes au contrat de travail.

Voilà : dans un tel contexte, l’entreprise se sent dans l’obligation de payer, parce qu’elle s’est engagé par écrit à le faire.

Même si c’est débile, l’entreprise est coincée. Si elle ne paye pas, les salariés peuvent se retourner contre l’entreprise, pour exiger que le contrat soit honoré.

Pour sortir d’une telle situation, on se dit que c’est pas compliqué : il “suffit” que les dit cadres, conscient de la situation, refusent cette prime.

Mais voilà, vous en connaissez beaucoup des gars qui diraient, dans une telle situation : le “global” est plus important que “ma pomme” ?

Et vous, que feriez vous ?

Et puis, au delà des cas “en haut de la pyramide”, on peut facilement imaginer que beaucoup d’entre eux ont pu prendre des engagements par rapport à cet argent qui est du !

C’est bien ça le problème pour réformer un système : les choses s’enchaînent, et il est long et difficile de changer de cap !

Cela doit nous servir de leçon. Il faut en particulier être particulièrement attentif, dans une entreprise, par rapport aux promesses et aux engagements que l’on prend !

J’entends souvent dire que la faiblesse d’Apple, c’est sa trop grande dépendance à son patron, visionnaire et charismatique : Steve Jobs.

Le patron est malade, et voilà que les inquiétudes planent sur Apple… (bon, il y a d’autres sujets d’inquiétudes en ce moment, c’est sûr).

Est-ce anormal ?

De mon point de vue, pas du tout !

Je trouve même que ce qui est étonnant, c’est la situation inverse : le patron peut être malade, tout va continuer…

On est (était ?) tellement rentré dans un monde de “gestion” : le boss doit être remplaçable, tellement neutre…

Mais non, le vrai boss, qui a une vrai vision, une vrai stratégie, et qui sait la transmettre à ses équipes, ce gars là est rarement remplaçable.

Que ce soit juste ou injuste, c’est comme ça qu’à mon sens une entreprise doit être bien gérée.

Toujours à propos de Steve Jobs, je pense qu’il est vraiment intéressant de noter ces forces et ces faiblesses (pour ce que je peux savoir) :

Forces :

• Vision
• Analyse stratégique et plan d’action adapté, réaliste et ambitieux
• Commercial
• Donner des directions claires en interne et faire “converger” les équipes pour qu’elles travaillent à l’atteinte de l’objectif

Faiblesses :

• Très cassant avec les équipes…
• Pas de respect de l’organisation interne : peut demander n’importe quoi à n’importe qui….
• Rarement à l’écoute des équipes

Bref, plutôt pas un bon manager pour l’interne… Quoi que !

On est tellement persuadé en France (surtout dans les grands groupes je crois) que l’organisation est un élément clé de la réussite…

Ce serait un vrai sujet pour un autre billet…

Je pense que le plus important, c’est que chacun sache ce qu’il doit faire, et connaisse la direction générale, pour se donner à fond.

Comme le dit Hayek (patron de Swatch) : “ce qui m’intéresse, c’est le produit, pas l’organisation”

Donc, en ce qui me concerne, je préfère un patron indispensable avec une vrai vision qu’un patron facile à remplacer, gestionnaire.

Une bonne équipe est composé de différents caractères.

En simplifiant, on peut dire que :

• Certains ont tendance à prendre plus de risques, à vouloir foncer sur une nouvelle idée, bref, ce sont ceux qui “poussent”.
• D’autres ont une tendance naturelle a plus de prudence. Ils se disent “oui mais…” ou bien “et si…”. Avant de foncer, ils préfèrent avoir plus de garanties, mieux valider les hypothèses… Bref, ce sont ceux qui “tirent”.

Bien sûr, les deux populations sont complémentaires et très utiles.

Les premiers donnent du souffle, les seconds doivent permettre de mieux baliser la route.

Un bon manager doit, s’il le peut, constituer une équipe avec les deux types de profils.

Et surtout, il doit se mettre au dessus de la mélé, et écouter les deux points de vues. Il doit tout faire pour que chacun puisse exprimer son point de vue, en étant respecté.

Cela lui permet de prendre la bonne décision (ou celle qui semble bonne ), avec des avis contrastés.

Mais pour arriver à faire ça, il doit être capable d’écouter, de travailler avec des personnes différentes de sa propre façon de penser.

Alors, vous, vous tirez ou vous poussez ?

Je regardais l’autre jour dans le train l’excellent film de Guy Kawasaki : The Art Of Start :

Le gars a bossé chez Apple, il était “chief evangelist” pour le mac.

Il explique que, chez Apple, quand il y a travaillé, il y avait deux équipes :

L’équipe Mac : nouvelle, elle avait toute l’attention de Steve Jobs. Ces gars là avaient tous les droits : voyage en première, boissons à volonté, et pleins d’autres privilèges, dont bien entendu l’immense honeur d’être “couvé” par Steve Jobs himself.

L’équipe Apple II : ils étaient dans les “vieux” bâtiments, pas tellement considéré… Ils n’avaient même pas le droit d’entrer dans le batiment des équipes Mac !

Pourtant, comme le dit Guy Kawasaki, ce sont eux qui font tourner la boutique à ce moment là ! Le mac n’est pas encore en vente… Donc, Apple vit entièrement sur les revenus de l’Apple II.

Tout cela est terriblement injuste !

Mais quand on y réfléchi, cela traduit la force de steve Jobs : avec un gars comme ça, la boite ‘ne se prend pas les pieds’ quand il y a une rupture à surmonter.

Pour bien des boites, franchir une rupture est quasiment impossible (voir mon billet sur Kodak par exemple).

Guy Kawasaki nous explique, avec cette anecdote, que Steve Jobs sait gérer ces situations !