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Hubert Zimmermann : Merci l’ami

Quand j’ai voulu créer ma première boite, j’étais à France Télécom.

C’était en 1999, j’avais une bonne idée (la publication web multi canal), une bonne équipe, mais je manquais d’expérience.

J’avais envie depuis bien longtemps de créer mon entreprise, mais ma passion pour la technique, la programmation, m’ont quelque temps éloigné de cette envie profonde.

Donc, je me trouvais en 1999, avec le projet, l’équipe, mais peu d’expérience en management, et avec une culture « startup » proche de zero.

J’ai croisé Hubert lors d’une réunion à France Télécom. Les porteurs de projets présentaient leur bébé aux membres du conseil scientifique de France Télécom. Hubert en était.

zimmermann

Le début de l’échange était un peu académique, j’ai présenté le projet. Puis Hubert m’a demandé comment ça se passait, et j’ai répondu… la vérité : que je trouvais les choses un peu compliqué, et que j’avais du mal à y voir clair (quelle stratégie, comment réussir la sortie de France Télécom, …)

Hubert m’a proposé de le re-contacter plus tard… ce que j’ai fait.

Je suis resté depuis en relation avec lui…

Hubert a usé de son temps, de sa pédagogie, pour m’apprendre beaucoup de choses : le rôle de patron, les bases du management, le pilotage d’une startup…

Grâce a sa très grande organisation, Hubert a toujours su donner son temps pour répondre à mes questions.

On a ainsi travaillé de nombreuses heures, à bâtir des plans stratégiques, à réfléchir aux opportunités business, …

Quand j’ai eu des difficultés, il était là pour m’aider à trouver des solutions.

Ce qui m’a toujours marqué, c’est son langage très direct, son intelligence, sa capacité à trouver assez vite « le problème » et à poser les bonnes questions pour qu’on aille dans la meilleure des direction.

Bien sûr, cela a créé des relations personnelles. Je suis passé le voir plusieurs fois aux US, quand il bossait pour Sun (sa boite Chorus avait été racheté par Sun).

Hubert a toujours été très discret, par rapport à ses autres activités, et son passé… J’ai découvert au fil du temps qu’il avait été l’un des pionnier de l’internet, participant à l’invention de la communication par paquets (la base de TCP IP). Pas du genre à se venter, Hubert.

Hubert est décédé, il y a quelques mois maintenant. J’ai mis du temps à l’écrire ce billet.

Enregistrement rare, ou Hubert raconte un peu sa vie professionnelle :

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J’entends

Vous avez déjà eu un manager qui en réunion vous dit : » j’entends »

Bien souvent, quand on dit ça, ça veut dire :

J’entends, mais je ne suis pas d’accord.

Et comme les autres personnes ne sont pas « plus bête que la moyenne », ils entendent :

Je ne suis pas d’accord

En fait, je pense que cette « pirouette » est bien trop superficielle, et surtout bien trop galvaudée par toutes les écoles de management.

Les managers, et autres consultants en abusent… et le truc est usé.

Alors, évitez 😉

Apple : Le vrai test de vérité pour Tim Cook est pour bientôt

Jusqu’ici, Tim Cook a « géré » Apple :

Il poursuit le travail initié par Steve Jobs :

La gamme reste relativement resserrée, les produits sont mis à jour : écrans plus grands de meilleure qualité, iphone plus fin, plus léger, ipod ayant tous la même connectique, ….

Mais pour l’instant, rien de vraiment nouveau n’est sorti, vraiment rien : aucune rupture, aucune vrai innovation, aucun produit vraiment nouveau.

Cela peut encore tenir encore quelques mois, mais pas plus. Surtout que les concurrents n’ont pas l’intension de s’endormir, et Samsung avance en particulier très vite, avec de plus en plus d’innovations.

Alors, Apple sera-t-elle au rendez vous de l’innovation ? A voir si Tim Cook sait aller chercher de nouveaux marchés, avec de vrais nouveaux produits, dans les mois / années à venir.

Rendez vous en 2013 ?

Carlos Ghosn et le métier de patron

Carlos Ghosn à la cité de la réussite parle, pendant plus d’une heure, de son métier de patron, de sa vision stratégique, …

Ce que j’ai noté :

Votre légitimité sera en permanance remise en cause, c’est normal quand on est patron

Il n’est pas raisonnable d’espérer faire l’unanimité

On prouve qu’on est légitime avec des résultats

Un patron doit :

  • Gérer des crises
  • Gérer des contradictions
  • Apporter des réponses

Quand on pense innovation, on pense technologie. Pourtant il y a d’autres innovations. Exemple : sortir une voiture adapté à certains marchés (voiture à 3000 $)

A voir aussi comment il s’en sort quand on lui fait remarquer que 1) il a l’un des plus gros salaire et 2) c’est facteur de tension dans l’entreprise…

Le terrain de jeu

La plupart des gens sont « bien câblés ».

Ils ont un « espace » de compétence, et sont heureux de pouvoir les mettre en pratiques.

Un architecte technique ne sera jamais plus heureux que quand il peut concevoir une belle architecture, qui donnera satisfaction à tout le monde (quelle reconnaissance !)

Un responsable SEO aura à coeur de faire du bon boulot : faire remonter son site sur Google.

Ect… Vous avez compris l’idée 🙂

Mais bien sûr, les choses ne se passent pas toujours comme ça, ça serait trop simple !

Au delà du savoir faire « technique » ou métier de chacun, on doit tous comprendre quel est le terrain de jeux sur lequel on joue.

Le terrain de jeu, c’est défini par ce qu’on peut faire, et surtout ce qu’on ne peut pas faire.

La plupart du temps, on apprend sur le terrain (justement 😉 ) quel est le réel terrain de jeu sur lequel on peut opérer.

Il peut même y avoir un sacré écart entre ce qu’on vous dit et la réalité !

Les limites du terrain, ce sont des histoires de territoire (tu ne peux pas faire ça, c’est de la responsabilité de l’équipe machin), d’égo (si tu dis ça, bidule va mal le prendre), de management « décalé » (le chef a dit Truc, on va faire Truc, même si on prend conscience que c’est pas ce qu’il faudrait faire).

Il y a aussi bien sûr des critères très objectifs : moyens financiers, humain, techniques en particulier.

Autant dans une petite boite, tout cela doit être plutôt simple, autant il faut vite apprendre à naviguer avec ces paramètres, explicites et implicites, dans une grosse boite.

tout cela est vrai en général, et est particulièrement fort pour les métiers liés au software, parce que ces métiers sont encore jeunes, et pas forcément bien maîtrisés par les décideurs.

Alors, c’est quoi votre terrain de jeu ?

Assistons nous à un changement d’ère au niveau du e-commerce ?

Je lis ici et là que le e-commerce est en train de changer, de muter.
On passerait sur un mode « industriel » à mettre en opposition du mode des pionniers, des explorateurs.

Alors, c’est vrai, le e-commerce est sur certains points de vue mature. Le fait que des millions de personnes achètent en ligne en est le signe le plus visible, le plus évident. Le e-commerce génère des milliards d’euros de chiffre d’affaires, et on prévoit 1000 milliard € de chiffre d’affaires en 2013 !

Donc, de ce point de vue là, on est effectivement sur un marché mature.

Marché mature qui va poursuivre sa croissance, il suffit de voir les leviers permettant d’assurer la croissance pour les années à venir :

  • Part de marché des gens connectés ;
  • Part de marché des clients, il reste de la marge,
  • Habitudes des clients (nombre de commandes annuelles),
  • Sans parler de l’évolution des usages, avec les mobiles, les tablettes.
  • Largeur de l’offre : 100 000 sites en france, 200 000 en Angleterre….

Donc, même dans un contexte particulièrement tendu, le e-commerce va encore croitre.

Maintenant, on est toujours sur un terrain très mouvant ; les choses évoluent très très vite :

Au niveau technique :

  • Le web évolue toujours très vite, tiré par les innovations proposées par les éditeurs de navigateurs (Google, Microsoft, Apple, Mozilla).
  • Les terminaux pour accéder au web sont également en évolution, dopée aux hormones de croissances, avec la compétition mondiale et féroce que se livrent les grands fabricants : Google, Apple, Amazon, Samsung.
  • Les technologies serveurs : il suffit de voir à quelle vitesse se développe une offre, au niveau mondial, pour bien prendre conscience de l’immaturité des offres. Un bon développeur peut sortir un produit bien fait en quelques mois, et le diffuser au niveau mondial… Sans parler de l’évolution accélérée des socles de développements. Aujourd’hui, on demande aux développeurs de faire à la main le codage de l’ensemble des couches, logique métier, présentation, sans environnement de production au niveau de ce qu’on faisait il y a quelques années… Si on est en régression sur ce sujet, c’est que les choses bougent trop vites.

Au niveau des usages : avec le développement d’acteurs comme Facebook, Pinterest, Twitter, qui, en quelques mois deviennent des acteurs mondiaux et changent les usages des internautes.

Donc, les choses changent vites, tant au niveau technologie qu’au niveau des usages.

Le e-commerce doit donc répondre à une situation paradoxale :

Il s’agit de mettre en place un système d’information e-commerce industriel, capable de :

  • Supporter des gros volumes, des pics de trafics,
  • Gérer un volume important de transactions, de manière fiable et 100% sécurisé
  • Gérer des catalogues complexes, riches
  • Gérer un système d’information e-commerce en lien avec une constellation d’autres briques métiers : gestion des stocks, logistique, transport, relation client, …

Et dans le même temps, ce même système d’information doit être souple, doit permettre des mises à jours faciles et rapides, de manière à suivre les évolutions des usages et techniques.

Ce paradoxe est réellement complexe à gérer. Dans tous les cas, il ne peut pas être traité à la légère il demande de la part des gros acteurs une maturité sur ce qu’est un système d’information e-commerce, maturité qui n’est pas très répandue (architecture SOA, méthodes « réellement » agiles, …)

En fait, je pense que la plupart des boites qui veulent réellement réussir, à long terme, sur le e-commerce, doivent intégrer dans leurs gènes que le système d’information e-commerce n’est pas une charge qu’on subie mais plutôt un actif à construire et cultiver.

Les boites doivent apprendre à gérer et capitaliser sur les équipes techniques : à recruter les meilleurs, les payer à la hauteur de leurs responsabilités, les manager de manière adéquate. La meilleure façon de faire du logiciel, c’est l’hyper responsabilisation de chacun. C’est le contraire du Taylorisme…

Les boites doivent définir une stratégie claire, ou l’on défini ce qu’on fait en interne et ce qu’on externalise. Le SAAS va jouer à l’évidence un rôle clé dans les années à venir…

Bref, il s’agit d’une véritable révolution, qui, parce qu’elle touche à l’humain et à l’ADN des boites, prendra du temps.

Quelle compétence pour faire faire ?

Quand j’étais ado, j’ai fait beaucoup d’équitation.

Mais vraiment beaucoup !

Je pensais que j’en ferais mon métier, j’étais passionné.

Je me suis à l’époque passionné pour pleins de choses : le dressage, le saut d’obstacle, mais aussi la façon d’enseigner l’équitation. Je lisais à peu près tout ce qui peu exister en littérature sur ces sujets.

J’ai ainsi appris pas mal de choses.

Par exemple ceci :

Quand l’équitation était vraiment quelque chose d’important, pour l’armée en particulier, … vous imaginez bien qu’on prenait le plus grand soin pour bien dresser les chevaux, et bien apprendre aux cavaliers à monter.

Et bien à cette époque, apprendre et faire était deux métiers complètements différents.

Pourquoi demander à un instructeur de savoir monter à cheval ? Ce n’est pas ce qu’on attendait de lui.

Ce qu’on attendait, c’est qu’il apprenne à bien monter. Il avait donc un regard aiguisé, pour voir, en 1/10ème de seconde, ce qui allait et ce qui n’allait pas, et pouvait ainsi donner les bonnes instructions.
Les deux compétences étaient complètement séparées : instruire et monter.

Vous vous demandez sans doute pourquoi je vous parle de ça.

Je vous parle de ça parce que la question derrière, c’est : qui est légitime pour piloter une activité ?
Faut il savoir faire pour savoir faire faire ?

Si on reprend mon exemple « historique », ce que ça dit, c’est deux choses :
On ne doit pas nécessairement savoir faire pour savoir faire faire.
Mais cela dit aussi que pour faire faire, on doit être un pro : on doit avoir développé cette expertise, qui consiste à avoir un regard aiguisé, de spécialiste.

Je suis convaincu que cette métaphore s’applique plutôt bien, pas vous ?

C’est quoi ta couleur ?

On n’a pas tous le même caractère.

Nos motivations aux uns et aux autres sont différentes.

Nos peurs aussi.

Bref, toutes ces différences, cela nous rends complémentaires, mais cela fait qu’on ne se comprend pas toujours, chez soi, et au travail.

Il existe une méthode, dite « la méthode des couleurs », qui vise à mieux se connaitre, mieux analyser ses interlocuteurs, et améliorer ainsi sa relation avec les autres.

C’est en particulier basé sur les études de Jung (types psychologiques)

Cette méthode vise a définir qui on est, sur deux axes :

  • Introverti – Extraverti sur l’axe horisontal
  • Relation – Pensée sur l’axe vertical (« je privilégie la relation ou la pensée ? »)

Cela donne ça :

En bas, vous privilégiez les relations, l’humain. En haut, vous privilégiez la pensée, la réflexion analytique.

A gauche, vous êtes introverti. A droite, extraverti.

J’ai passé un test, qui, normalement, permet de mesurer ou je me situe là dedans (méthode arc en ciel).

C’est assez étonnant, comment à partir de peu de questions le système permet de définir vos couleurs dominantes, dans deux contextes : personnel et professionnel.

Bon, ceux qui me connaissent ne seront pas surpris : je suis « rouge », très rouge même !

Et vous, vous êtes quoi 😉 ?

 

Lean Startup – Ou comment développer une startup agile à tous les étages

Eric Ries a bien rôdé son message, ses vidéos sont des shows à à l’américaine.

Mais au delà du show, le message est intéressant.

Il s’agit d’une méthode de développement, adaptée aux startups.

A la base, le constat est que la plupart des startups se plantent.

Eric Ries parle de sa première expérience :
Ils avaient pourtant fait les choses dans les règles de l’art.

Ils avaient :

  • Démarré avec une vision long terme
  • Levé un maximum de cash
  • Recruté les meilleurs
  • Réussi à se focaliser sur la qualité
  • Bâti une solution technologique au top
  • Réussi à faire un gros buzz au lancement

Et bien ce que dit Eric, et qui est parfaitement exact, c’est qu’on peut très bien réussir parfaitement ces étapes, et se planter en beauté !

En fait, on risque fort de se planter parce que plusieurs éléments fondamentaux derrière ce plan sont erronés :

  • On croit qu’on connait les clients, que l’on sait ce qu’ils veulent.
  • On pense pouvoir prévoir le futur.
  • On croit que si l’on suit le plan initial, on avance, on fait progresser le projet.

Et ce dernier point me semble particulièrement juste : parce qu’on a fixé un plan, et qu’on le suit, on est rassuré… Mais rien ne garanti qu’on avance dans la bonne direction !

Par rapport à ce constat, Eric Ries propose une approche basée sur la programmation agile. Il s’agit en fait de généraliser l’approche agile pour l’ensemble de la société.

On va donc itérer rapidement, et proposer aux premiers clients un produit, le plus vite possible.

Ensuite, on rentre dans un mode itératif : suite aux premiers retours des premiers clients, on enrichi le produit, et ainsi de suite, avec, évidemment, la mise en place d’outils de mesures, pour bien valider qu’on avance (ou pas) dans la bonne direction :

Mais le mieux est encore de regarder l’une des nombreuses vidéo d’Eric :

Le jeu de rôle dans l’entreprise

Quelle attitude avoir dans l’entreprise ?

Doit on être nature ?
Peut on dire les choses, comme on les penses, au moment ou on les penses ?
Doit on tout dire ?

La question peut paraître naïve et la réponse évidente :

Non : on ne doit pas tout dire, pas n’importe quand, pas devant n’importe qui.

Cela vous semble évident ?

Pourtant, je vois souvent des conflits, des tensions qui pourraient être évitées avec un peu de réflexion, sur ce qu’il convient de faire ou de dire à tel ou tel moment.

Ce qui doit aider à savoir quoi dire et quoi faire, c’est de prendre comme repère le rôle qu’on joue dans l’entreprise.

Exemple classique :
Mettons deux équipes face à face sur un projet e-commerce.
La première équipe est en charge de définir les fonctions à mettre en oeuvre sur le site.
La deuxième équipe est en charge de la réalisation, du développement de ces fonctions.

Ce que n’a pas le droit de dire la première équipe, c’est des trucs du genre :

  • Ca doit pas être difficile à faire
  • Tu dois pouvoir développer ça en quelques heures

Dans l’autre sens, l’équipe technique ne doit pas dire des trucs comme :

  • C’est nul de rajouter ça, on va le faire mais…
  • Ce que vous nous demandez, ce n’est pas bien pour les utilisateurs : ça ne sert à rien.

La question n’est pas si ces objections sont vraies ou pas.
Le point, c’est qu’elles « sortent » du jeux de rôle, et ne peuvent que blesser l’autre, et le mettre sur la défensive.
De telles assertions détruisent la relation avec l’autre, qui sera, de plus en plus, sur la défensive.