blog e-commerce, François Ziserman
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Courrier reçu il y a quelques jours.

Le truc semble officiel : il faut “cracher” près de 700 € pour protéger ma marque sur la période 2009 - 2011.

L’origine de la demande est une boite qui s’appelle Trademark Publisher.

Après recherche sur Google et sur le site de l’Inpi, il apparait que ce courrier n’est absolument pas un truc officiel  de protection de la marque.

Ils pompent les infos des marques sur les bases publiques, et envoie un courrier ambigüe. En fait, le montant demandé est juste pour enregistrer la marque dans une base. Un truc particulièrement inutile.

700 € d’économisé : ça vaut le coup d’être attentif !

Cette expression, cœur de métier, est bien souvent utilisé par des dirigeants pour piloter l’entreprise, faire des choix.

- On peut faire ça ?

- Non, c’est pas dans le cœur de métier.

Ils ont raison ces managers, de chercher la focalisation.

Pour réussir, une entreprise doit choisir “sa niche” et se concentrer dessus, pour être la meilleure sur ce domaine. On ne peut être bon partout.

Mais ce management a également un risque : le risque de figer artificiellement l’entreprise, alors que le monde bouge, très vite.

Les exemples sont nombreux de boites qui ont changé radicalement de cœur de métier !

Exemples :

Danone, passé de la fabrique de verre à la distribution de produits laitiers (et plus largement encore aux produits alimentaires aujourd’hui.

Apple, qui a certe gardé la fabrication / distribution d’ordinateur, mais qui fait aujourd’hui une bonne partie de son chiffre d’affaires avec des lecteurs MP3 et des téléphone.

Alors, c’est quoi votre cœur de métier ?

Ouch : quel titre !

Earlier Adpter : ce sont les premiers utilisateurs d’une nouveauté, qu’elle soit service ou produit.

Exemples actuels :

• Avez vous une voiture hybride ?
• Avez vous un ordinateur muni d’un disque dur Flash (SSD) ?
• Avez vous un MacBook Air ? (je ne suis pas sûr que ce troisième exemple soit adapté mais bon…)

Les earlier adopters, ce sont ces gars qui s’achètent un produit un peu avant tout le monde.

Ils aiment la nouveauté, le produit innovant que n’ont pas les autres.

Pour satisfaire cette heureuse nature, ils sont prêt à beaucoup de sacrifices :

• Payer plus cher ;
• Avoir un produit qui n’est pas encore complètement au point.

J’ai pensé à ça en lisant (encore) quelques news sur les disque SSD (ici par exemple).

Concrètement, aujourd’hui, on sent bien que pour cette nouvelle techno, il est raisonnablement urgent d’attendre. Les performances ne sont pas encore vraiment au rendez vous, alors que le prix est assez élevé.

Mais voilà, la passion est un moteur qui n’est pas alimenté par la raison…

Maintenant, la deuxième partie du titre : les failles entre les utilisateurs.

Ce titre vient d’un bouquin : Crossing The Casm.

Ce livre (uniquement en anglais, zut) explique un truc vraiment intéressant.

Il part de la courbe de vie “gaussienne” d’un produit :

sur l’axe des X : le temps qui passe.

Sur l’axe des Y : le volume des ventes.

Au début, le produit n’est pas connu, et il progresse lentement.

Progressivement, les ventes décolles.

Puis le marché est saturé.

Enfin, le marché arrive en fin de vie.

Et bien, ce que dit le livre Crossing the Chasm, c’est qu’en fait, les choses ne se passent pas de manière aussi linéaire : il y a des faillent dans la gaussienne ;), c’est à dire des “trous verticaux”.

Ces failles viennent du fait que les acheteurs ne sont pas les mêmes, aux différentes phases du produit.

Au début, ce sont nos earlier adopters. On peut ensuite continuer la classification…

Ce qui est important, c’est qu’il y a des ruptures, entre le passage d’une communauté d’acheteurs à l’autre.

Et cela se comprend aisément : tout change d’une communauté à l’autre : le marketing, la distribution, …

J’ai vécu de plein fouet ce “chasm” à l’époque de Wokup. Nos clients étaient des earliers adopters, pour jouer avec la publication de services mobiles dès 1999.

Grâce à un travail commercial hors pair (merci Rabah et à toute l’équipe), on a eu des résultats commerciaux incroyables très rapidement (1,5 millions d’euros dès le premier exercice). Cela a fait tourner la tête à tout le monde, et on a cru qu’on allait continuer sur la lancée…

Ce qu’on n’avait pas compris, c’est que cet exploit, ces ventes aux premiers acheteurs, n’était pas le signe d’un marché naissant… Et on c’est pris la faille dans le nez !

Je regardais l’autre jour dans le train l’excellent film de Guy Kawasaki : The Art Of Start :

Le gars a bossé chez Apple, il était “chief evangelist” pour le mac.

Il explique que, chez Apple, quand il y a travaillé, il y avait deux équipes :

L’équipe Mac : nouvelle, elle avait toute l’attention de Steve Jobs. Ces gars là avaient tous les droits : voyage en première, boissons à volonté, et pleins d’autres privilèges, dont bien entendu l’immense honeur d’être “couvé” par Steve Jobs himself.

L’équipe Apple II : ils étaient dans les “vieux” bâtiments, pas tellement considéré… Ils n’avaient même pas le droit d’entrer dans le batiment des équipes Mac !

Pourtant, comme le dit Guy Kawasaki, ce sont eux qui font tourner la boutique à ce moment là ! Le mac n’est pas encore en vente… Donc, Apple vit entièrement sur les revenus de l’Apple II.

Tout cela est terriblement injuste !

Mais quand on y réfléchi, cela traduit la force de steve Jobs : avec un gars comme ça, la boite ‘ne se prend pas les pieds’ quand il y a une rupture à surmonter.

Pour bien des boites, franchir une rupture est quasiment impossible (voir mon billet sur Kodak par exemple).

Guy Kawasaki nous explique, avec cette anecdote, que Steve Jobs sait gérer ces situations !

Quand on monte une boite, il est sain de “faire le ménage” dans ses objectifs.

Quand j’ai monté ma première boite (Wokup!), ce n’était pas le cas du tout.

J’avais depuis bien longtemps une envie profonde d’entreprendre.

J’avais même poussé plusieurs idées… Je m’était par exemple acheté un NeXT dans les années 90 pour développer un logiciel de bases de données objet… J’ai eu la chance de pouvoir revendre mon NeXT quelques jours avant la fermeture de NeXT France…

Bref, revenons à nos moutons : l’objectif.

Donc, quand j’ai monté Wokup, j’avais une très grande envie de monter une boite. Mais pour quelles raisons ?

Je dois avouer qu’à l’époque, mes motivations n’était pas claires : volonté d’indépendance à l’évidence. Volonté de changer le monde… Mais après ? Je ne savais pas trop, et j’étais en particulier pas très clair sur les aspects développement de l’entreprise, ni sur les objectifs financiers.

En fait, avant la création, je ne me projetais pas tellement au delà de la création… Bref, mon principal objectif était de monter une boite, comme si c’était une fin en soi !

Plus tard, j’ai rencontré un gars, qui fait de la formation, et avec qui j’ai pas mal discuté. Il m’a dit que ce cas était en fait assez classique. On se trompe d’objectif, on ne se projette pas au delà du premier obstacle. Résultat, quand cet obstacle est franchi, on est dans le grand vide.

Le choc a été violent quand le marché c’est retourné (2001…) : j’ai du réduire les effectifs, licencier. Fini le rêve : une boite doit gagner de l’argent !

Aujourd’hui, j’ai toujours envie de changer le monde… Mais j’ai bien appris ma leçon : mon premier objectif est de faire une boite qui gagne de l’argent.